两化融合：政府驱动到企业主动

“全面提高信息化水平，推进信息化与工业化深度融合”，这是全国政协委员、中国移动(微博)董事长王建宙在今年两会上的提案主题。在王建宙看来，信息技术发展正处于重大机遇期，转变经济发展方式也立于重要时间窗口，两大机遇要同时抓住，不容错过。

2007年，十七大报告确立了工业化与信息化“两化融合”战略，中国产业升级进入强行突破通道。时至2011年，刚刚履新工业和信息化部部长的苗圩，上任伊始就提出“两化深度融合”新战略。

2011年4月，工信部批复第二批“国家级两化融合试验区”，至此国家级两化融合试验区扩大到16个城市。当年下半年，由工信部联合科技部、财政部、商务部、国资委等部委主办，由全国各地9城市的地方政府组织协办，启动了主题为“两化融合深度行”的交流研讨活动。两化融合已不再是自上而下的顶层驱动，正快速转化为自下而上的主动升级。　　

信息化规划先行

信息化是企业级战略，要做战略性规划。这个认识，是中国企业用高昂成本换来的。

虽然不少中国企业早在20年前就上了信息化手段，但都是先上财务电算化，因此在很长时间内，信息化部门都蜷缩在财务部门内，手脚不敢伸向财务处以外。当企业在财务系统之外又建了其它业务系统后，每个系统都归属相应业务部门建设和管理，形成了一个个高墙深宅的信息孤岛。这就是所谓先有“儿子”再有“老子”的信息化历程，也是中国特色。在这样的格局下，信息化投入越多孤岛越多，日后企业沉淀的成本也越大，直到积重难返。

贵州茅台(173.94,0.95,0.55%)酒股份有限公司是中华民族的“酒神”级企业。茅台酒靠独门秘笈享誉全球，茅台股份的酒价股价，近年也屡创新高。殊不知此时的茅台股份，早已高处不胜寒，面临三大困惑：一是如何传承和发展茅台酒的工艺；二是如何建立质量问题追溯体系；三是如何建立产品防伪和打假体系。在酒业竞争白热化、行业秩序混沌化的中国，这些都在逼宫茅台的未来。

开始着手解决问题时茅台发现，解决以上三大问题都离不开两化融合手段。例如，为了传承茅台酒独特的风格和口味，要通过信息技术保障制粬、酿造、勾兑、储存等工艺的标准化；为了保证产品质量的一致性，要利用传感技术监测和控制窖池、酒库以及生产现场的环境参数；为实行透明化生产，要对生产现场进行监控；为提高一级品率，要发展茅台酒的标准工艺，还要通过技术手段建立产品全过程追溯体系等等。另据记者了解，在防伪识别方面，不仅可通过技术手段防止赝品仿冒，还可以防止“真瓶假酒”以及防止“掺沙售假”。

茅台动作很快，几年内就上了一堆系统。但是在投入使用后痛感，由于缺乏整体的信息化部署，辛苦建成的竟是一堆信息孤岛，就连信息化管理制度建设，也是“铁路警察”各管一段。结果是，不仅数据无法共享，还有大量数据不能有效提取，甚至成为睡眠信息。至此，茅台下决心要给“儿子”级的孤岛建立一个“大家庭”平台，即建设“老子”辈的企业级信息化系统。这次茅台不惜舍近求远，先对未来5~10年的信息化总体发展目标和实施措施，进行了明确规划。

制定企业的信息化战略，就如同建设小区先出图纸，首先要确保信息化手段能够覆盖到整个企业，包括酿酒的全生产流程和工艺流程，内部质量问题追溯体系以及外部多维防伪体系，同时也没落下责任追溯体系和危机管理体系。而与建设图纸不同的是，信息化战略是否合理，不仅关乎到系统功能的完善，同时也关乎到整个系统架构的安全性。

没有信息化战略规划先行，就没有安全的系统功能，也就无完善可言。　　

决策做到科学化

在精准营销大战热起的当今，科学决策几乎成了胜算的代名词。2011年12月1日，《邢钢信息化十年》一书出版。该书告诉大家的是，邢台钢铁的成功，首先是决策的成功；而其决策成功，则来自于科学决策。

2008年金融危机寒流来袭，中国钢铁行业整体入冬，全国68家大中型钢铁企业的利润，在2009年平均同比下降了31.43%。而邢钢同期的利润同比大涨46%，是同期行业平均水平的4倍。邢钢规模不大，但已经坐稳全国高端线材行业排头兵位置。从1997年至今，邢钢经历过两次大的战略决策：

第一次是在业内蜂拥投资粗钢的1990年代末，邢钢率先提出“调整结构、做精做细、做大做强”的战略转型。第二次是在2000年，国家出台政策对钢铁行业进行控制总量和淘汰落后，邢钢利用在第一次转型成功中积聚的资本和技术优势，又将企业战略提炼为“做精、做专、做强”，从此专注高端线材产品，避开同构化和同质化的竞争。

如今距邢钢的两次战略调整，已经过去了10多年。历史证明，邢钢当年的决策可谓科学；同时也证明，决策不是一次会议或一个口号，而是一个不断坚持不断微调的过程。邢钢在接受采访时表示，不仅战略决策要科学，战术决策更要科学。所谓“战略上棋先一步，战术上要棋先十步”。邢钢能做到此，很大程度上归功于10多年来的信息化战略。

《邢钢信息化十年》的作者、邢台钢铁有限公司副总经理戴鹤祥在书中提到，邢钢用了4年时间，对信息化建设进行了集成整合，又用了4年对信息化进行优化提升，这期间有无数次决策。例如，在信息系统供应商选择上，邢钢事先确立了4个原则：是否有相同的专业化发展理念、是否具有长久发展实力和深厚的研发实力、是否能够提供产品和项目实施团队的一体化运作、是否能够提供贴切中国市场应用习惯的人机界面。戴鹤祥后来说，仅仅是选择合作伙伴，邢钢就花掉了一年时间。在戴鹤祥看来，这个时间花得值，“前面花时间，后期省功夫。”

进入信息爆炸的21世纪，科学决策的基础也出现颠覆性变化：一是要占有海量一手源数据；二是要对一手源数据进行深入分析和挖掘；三是要建立科学决策的数据模型。这一切都告别了手工时代，唯有借助信息化手段，才能建立起现代企业决策科学化的坚实基础。

在工业和信息化部信息化推进司司长徐愈看来，企业信息化决策是否科学化，主要取决于两方面，一是企业领导者的意识，二是企业转型过程中，对企业发展与两化融合如何相互结合的考虑。戴鹤祥也认为，邢钢之所以能够在信息化推进过程中取得较好效果，根本原因就在于，董事长和企业高层管理团队，对信息化建设的必要性和紧迫性有明确认识，同时在推进过程中坚持审慎原则，在不同阶段制定阶段性目标，而不是盲目投资。　　

管理要协同

当企业从单兵突进转型为产业链合作模式后，企业的经营模式从封闭走向开放。作为企业数字化神经系统的管理信息化，也被赋予了更为立体的涵义。“从田间到餐桌”的中粮集团，以全产业链版图不断刷新着传统的企业管理模式。

 

作为大型国有企业，中粮集团最突出的特点是，处于完全竞争性行业。国务院发展研究中心的专家评论说，中粮只能凭借自身实力去参与竞争。或许正因为此，中粮集团在所有央企中，并购重组模式最为丰富，成为央企改革的一块巨型实验田。中粮目前下设大型业务板块多达9个，包括中粮粮油、中国粮油、中国食品、地产酒店、中国土畜、中粮屯河(5.20,0.12,2.36%)、中粮包装、中粮发展、金融等；同时下辖4家香港上市公司、3家内地上市公司，是中国食品工业百强之首企业。

2009年，中粮集团实施新的产业链战略，发起“从田间到餐桌”的安全承诺，建立“物料源头到销售终端”全过程控制体系，提高源头掌控能力，规范对生产过程中的风险控制。对于中粮这种基于“有限多元化”，而且“多元专业化”的产业链集团而言，与外部供应链伙伴之间的协同，具有越来越重要的意义。

管理如此庞大的产业链是全新课题。如何搭建一个两化深度融合的数字化神经系统，将集团的战略、策略，通过生产和管理的机制与流程，准确平稳落地，迄今仍是对中粮集团来的巨大挑战。

调查发现，中粮集团在信息化战略的制定和实施方面，具有通盘性战略着眼点，强调平台化管理的重要性。如同中粮麾下企业模式多样化，其信息化的平台管理体系，也注重对多种类、多层次系统进行集成的能力。在信息化建设平台化、应用系统化基本完成后，中粮的信息化目标，是要最终实现原料端、生产端、运输端、流动端、监管端等环节的无缝衔接，确保产品质量可追溯。

国家质量监督检验检疫总局总工程师张纲认为，中粮集团在保障食品质量安全的信息化手段应用上，进行了有价值的探索，对整个行业起到了示范作用；同时，信息化手段在中粮集团的集团管控和运营过程中，也发挥了举足轻重的作用。

在中粮集团信息化解决方案供应商、用友软件(14.19,0.17,1.21%)执行总裁李友看来，中粮集团所选择的“集中监控、柔性管理”的信息化建设和管理策略，是中粮集团成功实施“信息化带动产业链升级，打造中粮集团‘联邦制’信息化管理格局”的根本所在。　　

效益如何提升

无论是决策科学化，还是管理信息化，对于绝大多数企业来说都不陌生，但谈到生产智能化，要算是信息化的尖端课题了。所谓生产智能化，就是整个生产流程中的要素信息，在不离线状态下直接进入信息化系统，做到可保留可分析可追踪。

记者在采访邢钢时了解到，邢钢的线材产品都带有计算机可识别的条码，就相当于每个批次的产品都有自己的身份证。依据这个身份证，可以追溯到上一个工艺的批次，一直可追溯到原材料钢锭出自哪一个炼钢炉，以及这炉钢水的配方。

新闻用纸生产基地华泰纸业目前已实现全生产过程智能化，从原料到成品纸，再从成品纸包装到入库甚至到发货，全过程都是信息化系统的自动操作，几乎没有手工环节。记者到访生产现场，全程只见到两三个工人，总控室内也只有三四人。华泰集团董事长李建华介绍，华泰集团围绕造纸和化工主业，已经发展到涵盖多个产业，员工近2万人，资产总值接近260亿元，2010年销售收入超过180亿元。

生产智能化最大的好处在于，成本清晰透明，质量可控可溯。对传统制造业而言，以往信息暗箱主要集中在离线的生产和物流环节，也是企业成本效益的雷区。随着两化深度融合，精细化、智能化制造已经在中国企业逐步推开，企业的投入产出也随之可精准量化，“向经营要效益”的盲区在逐步缩小。

据华泰纸业介绍，推进生产智能化的总体步骤，可以分为三个阶段，分别是建立集团层面的整体管控平台；围绕产供销和设备管理等需求，建立ERP体系；将信息系统建设和工业控制系统运行深度整合，包括系统层面的数据对接和信息共享。

 

“最直接的数据是，我们的基础物料从以前的8万多种，优化到了3.4万种，客户档案从8000家规范到2100家左右，供应商档案从6000多家规范到3000多家。”李建华表示，华泰集团“十二五”期间将继续加大在信息化领域的投资，“会用超过5000万的资金，对我们现有的信息化系统进行优化改造和提升，全面实现信息化带动工业化走向科学规划和现代化的总体目标。”李建华说。

如果企业在信息化上的投入，无法得到综合效益的回报，将有损企业推进信息化建设和投资的信心和热情。反之，如果企业在实践“两化融合”的过程中，通过投资信息化，能够给生产经营带来综合效益的大幅提升，则企业就更愿意进一步投资，促进自身的两化深度融合，并带动整体产业链的信息化发展。

通过信息化手段，促进生产智能化，华泰集团的应用实践，具有一定的典型性和代表性。华泰集团目前已经成为全球最大的新闻用纸生产和提供基地。 “近几年华泰的发展，在利用高新技术、高装备、高制造领域，做了大量投资。同时我们也在信息化发展上，进行了大规模的投入。”据李建华透露，在“十一五”期间的信息化流程与控制方面，华泰集团的直接投资约为3500万元，“通过集团管控系统的建立，提升了公司的管理科学化和现代化，通过信息系统和工业控制系统的深度整合，实现我们集团工业化和信息化深入的融合，进而为智能制造提供基础和平台。”他说。

工业和信息化部信息推进司司长徐愈表示，提高转型升级的水平和能力，已经成为中国制造企业生存与发展的基本前提，信息化也已经成为当代企业实现转型升级的必由之路。具体到华泰集团信息化建设和“两化融合”水平，徐愈表示，“华泰集团在管理信息化、管理现代化方面的经验，值得总结学习和推广。”