面对国内汽车市场的严峻形势，东安汽发总经理赵非就人才队伍的建设方面，提出了“人才驱动力”这一核心竞争理念，以“211战略”为指导思想，以“七个调整”为工作主线，建立公司人力资源领先战略推进委员会，在引人才、育人才、留人才等方面取得了显著成果。 提升能力 打造高素质管理人才队伍 在“十二五”期间，东安汽发面临严峻的市场形势、新文化的融入、组织结构的变化等实际情况，管理工作面临着诸多新要求、新挑战。
在中层管理者队伍建设过程中，公司变任命制为民主评议制，畅通了干部“能上能下”渠道。2011年初，公司加大各单位行政主管相互交流的力度；选拔6名年轻干部充实到管理队伍当中；充分利用老领导的工作经验，成立专家办公室；2012年，公司突破过去由少数人在少数人中选拔的局限性，竞争上岗、择优录用，公开选拔3名中层干部。
东安汽发鼓励管理人员继续深造，选派人员参加高级管理人员培训班，公司党委定期举办干部集中学习等，宽领域、多形式的培训，推动了公司中层干部的职业化进程。在管理人才培养过程中，公司也遇到了一些问题，针对某些滞后的观念，总经理赵非、党委书记孙开运多次强调：中层干部要敢于挑战、善于协调、提高水平、勇于承担。这样的要求有利于将公司中层干部的思想与公司的发展目标统一，造就高效、和谐的团队。 优化环境 发挥高水平专业技术人才作用 作为合资企业，东安汽发10多年的发展历程，同时也是由培养经验型本土人才到广纳贤才的变革之路。公司大力推进人力资源领先战略的实施，增大技术人员占比，通过优化公司内部政策、文化、制度、物质、待遇等人才成长环境，形成人才磁场。
2010年起，公司开拓海外招聘渠道，先后从韩国和日本招聘多名外籍专家，在高层次专业技术人才队伍建设上迈出了重要的一步。2011年5月，公司招聘组参加了中国汽车人才网在上海举办的“2011‘中国速度’大型汽车人才专场招聘会”，共引进10名成熟人才；10月份，人力资源部主要负责人又奔赴“东北五校”（即哈尔滨工业大学、哈尔滨工程大学、东北大学、大连理工大学、吉林大学）。截至目前，研发团队已由之前的60余人变为目前的200多人。
为激励优秀人才全力以赴为公司发展贡献力量，公司积极推进技术职务考评工作，通过考评工作，公司更好地了解和掌握了公司专业技术人员业务能力、理论水平、职业道德、学术研究等多方面的表现，为后续人才培养工作奠定了基础。 完善机制 培养高技能操作人员 公司从企业战略高度，注重对高技能人才的培养，把对高技能人才的培养工作纳入企业的人力资源总体规划中。
建立健全对高技能人才的激励机制。公司全面实行国家职业资格证书制度；建立“培训-考核-使用-待遇”一体化的激励机制，通过用工和薪酬制度的改革，推行岗位工资制，实现岗位分级。同时通过人才表彰、媒体宣传等手段在公司内部营造尊重技能人才、重视技能人才的良好文化氛围，引导更多的一线员工走技能成才之路。
拓宽渠道，完善高技能人才选拔机制。公司加大人才培养经费投入，积极参加并主动承办各类技能大赛活动，把技术比武、岗位练兵与竞赛工作有机结合起来，鼓励各单位通过竞赛选拔人才，用比赛促进生产。同时，公司还组织召开了技能型员工经验交流活动，自主编制并向员工派发了岗位技能运用系列丛书，内部开展了名师带高徒、技能比赛、三项青工活动等，保持生产一线员工提升操作技能的热情，并推进了“传、帮、带”的工作，保证重点岗位人才无断层。
通过近两年的打造、完善，东安汽发一支可以攻坚克难的铁军出炉在望。我们期待东安汽发优秀员工队伍真正发力的那一天，我们期待人才队伍与东安汽发同舟共济，在市场大潮下搏风击浪的那一天。 | 
