管理体系构建是一条需要翻山越岭、不断跋涉的漫漫长路。但正是沿着这条道路，青山工业公司管理体系构建在短短两年时间里一连实现了三级跳，走到了微车行业的前列。当然，公司也因此享受到了体系构建带来的好处：一方面公司产品售后装机装车故障率比2004年下降了近400个PPM；另一方面环境与健康安全管理也跃上了一个新台阶。
第一级跳
进军欧美汽车市场
2004年3月，公司TS1699质量管理体系通过了国际权威认证机构认证。TS1699体系是全球汽车行业最先进的质量管理体系，也是进入欧美汽车市场的门槛。它的导入开阔了公司管理视野，也点燃了进军欧美汽车市场的念头。
但不久，公司却发现仅有TS1699体系还无法进入欧美市场。因为，在发达国家的眼里，汽车及零部件不仅需要高质量，还需要一个安全环保的生产条件，就员工而言，更需要一个安全、舒适的工作环境。
为此，2005年，公司义不容辞地踏上了GB/T24001环境管理体系和GB/28001职业健康安全体系(简称双体系)构建之旅。再说，这也是公司建设和谐青山的题中之义。考虑到双体系与原有质量体系三体系单独构建、运行，会造成管理的重复，双体系构建之时，2006年，公司对三体系进行了整合，编制形成了包括三体系的管理手册和程序文件，确保了将三体系整合在一个总体框架内，同时重点突出了双体系构建。公司热处理抛钢丸工序加工时，噪声大，钢屑满天飞舞，公司为这道工序的员工配戴了耳塞和口罩。公司还为铣床、车床等工序的员工提供了护目镜，为铣床安上了防护罩，以防止一切伤害。除此，公司还对区域内外方人员加强了安全、环境管理。比如，外方单位有人员驾车进入公司，或进驻施工，相关部门就会提醒他们限速行驶，或带上防护用品。自双体系构建以来，公司没有出现过一次安全事故，员工工作环境也得以明显改善。
2005年7月，伴随着一个和谐青山的形成，公司双体系成功地通过了相关部门认证。虽然公司至今尚未进入欧美汽车市场，但其精心搭建的进军欧美汽车市场的体系平台，无疑为公司未来发展提供了一个广阔空间。
第二级跳
消除“两张皮”现象
构建体系不是目的，确保体系持续有效运行才是根本。为了了解体系的运行情况，不久，公司对体系运行情况进行了一次“自我体检”。出乎公司意料的是，体系构建中常常出现的“两张皮”现象，竟然也发生在自己身上。所谓“两张皮”现象，即是体系运行并没有融入企业管理中，两者各行其是，互不相关。这不等于体系白建了吗？
为了消除“两张皮”现象，公司建立了日常监督改进制度，随时检查、改进体系运行情况；建立了通过内部审核和管理评审自我改进机制，实现了系统评价体系的有效性、适宜性和符合性。同时，公司还抓了另外几件事。一是调整质量、环境、健康等体系目标，并层层分解到各有关单位；二是坚持以抓好现场管理为突破口，开展6S管理；三是加强跟踪检查，并与分配挂钩；四是实施三合一管理体系效果评估，实现管理体系的持续有效运行。
这些制度对于“两张皮”现象的发现和消除都起到了至关重要的作用。今年，国家认监委对公司管理体系进行了专项检查，结果表明，公司管理体系运行良好，完全达到了体系标准要求。
第三级跳
把管理体系向两端延伸
公司一路马不停蹄，很快，又把管理体系触角延伸至了用户和供应商。原因是，用户和供应商也是企业管理大体系中一个不可或缺的环节。
满足用户的需求是企业的职责所在。为此，公司加大了对用户的关注：跟踪产品售后装机装车情况，设置投诉电话，定期走访售后维修站，发现产品故障所在，了解用户使用产品情况。而这些都为快捷满足用户需要提供了可能。公司还加大了对订单执行情况的管理。针对过去监管订单执行情况单位虚位，订单落实不力的情况，2006年，公司出台政策，规定由销售部门对执行订单单位进行监管考核，考核不合格者一律处以扣分，推进了订单任务的完成。MR506A是2006年公司上马的一个新产品。按照订单要求，该产品研发只有短短的四五个月时间。在这次异常艰苦的战役中，销售部门严格按照时间表，对相关责任单位严格考核，无论是谁，只要没有完成任务，一律扣发分值。正因为加强了对订单任务完成情况的监管，公司研发任务完全按订单要求完成。
由于一些供应商不能同步跟进体系构建，公司质量工作时有“短板”现象出现。公司对供应商提出了体系构建要求：重点供应商和一般供应商必须在规定时间内分别通过TS1699体系和ISO9001体系认证。同时，公司还对供应商体系运行情况进行了过程监控和二方审核，查找他们体系构建、运行中存在的漏洞，并帮助解决。随着供应商管理体系的构建、运行，如今，影响公司产品质量的“短板”明显减少了。
永不满足的青山公司目前正在对标丰田管理，进一步深化体系构建，并计划2007年再降产品售后平均故障率200个PPM，为进军轿车市场做足准备。 | 
