伴着十六届六中全会胜利闭幕之际的金秋暖阳，记者来到湖北省襄樊市，清澈的汉江自丹江口水库坝下穿城而过。湖北华中药业有限公司作为中国兵器装备集团公司唯一的制药企业，自1987年由谷城山区搬迁到襄樊市区转产医药产品以来，已在此度过了近20个风雨春秋。
这曾是一个长年亏损、濒临破产的企业，2004年8月在刘玉亭和王冬民同志接任总经理和党委书记职务时，公司亏损额高达3000多万元，可支配资金只有5万元。近3年来，以总经理刘玉亭、党委书记王冬民为首的新一届领导班子带领全公司员工，坚决贯彻集团公司党组的发展思路，以“622”发展战略为牵引，以科学发展观为指导，坚持“以市场为导向，以科技为依托，以质量为保障，以服务为手段，以行业霸主为目标，全方位出击”的企业理念，自强不息，艰苦奋斗，致力于打造国内一流医药企业，销售收入每年以35%-40%的速度高速增长。到2006年预计全年实现销售收入2.15亿元，利润800－1000万元，工业增加值从2004年的619万元，到2006年预计全年实现4000万元，出口创汇从2004年的752万美元，到2006年预计全年实现1500万美元，位居襄樊市出口创汇企业第一。随着企业经济效益逐步复苏，员工的人均收入以每年5000元左右的速度增长，预计今年将达到18000元。
2005年11月，集团公司总经理、党组书记徐斌听取了华中药业“第一年扭亏损，第二年争持平，第三年创效益”的发展情况汇报、实地考察企业后给予了较高评价：“员工的精神面貌很不错，维生素B1的市场前景很好，希望你们能再接再厉，抓住机遇把华中药业做大做强。”总经理的一席话，更让华中人增添了实现“622”战略第一步目标首战必胜的勇气和信心。
班子——凝聚则强
2004年8月31日，是湖北华中药业公司新领导班子上任的第一天，总经理刘玉亭、党委书记王冬民和几位副职的心里却都是沉甸甸的。抛开3000多万的亏损和仅剩5万元的流动资金不谈，医药制剂产品库存几乎为零，两个生产车间处于停产、半停产状态，员工工资不能按时足额发放，五大统筹保险拖欠几个月，连住房公积金也拖欠了近3年。企业内外声誉和信誉度遭受到极大损害，不仅从银行借贷不到一分资金作周转，市场客户也在急剧流失，数百家的原料药客户下降不到60家。
新班子如何遏制亏损、扭转局面，把一盘散沙捏成泥？刘玉亭告诉记者：“说实话，当年接任总经理时我的压力非常大，每天都有如履薄冰的感觉。企业能有今天的变化，是集团公司的支持和班子成员倾心尽力的结果。我和书记之间时刻以业为重，以诚相待，以身作则，使这个集体始终保持着旺盛的战斗力。”
1989年怀揣着创业梦想来到华中药业的17名药学专业技术人才，刘玉亭是唯一执着而深情的留守者。对医药这个永不落日的朝阳产业和几代人为之付出心血的企业，他始终充满了坚定的信心和深切的感情。“我们对这个企业充满了信心和期许，所以最终才能统一‘发展是解决企业一切问题’的思想认识。‘622’战略的牵引，既是压力也是动力，既是机遇也是挑战。集团公司的快速发展迫使我们唯有紧跟‘622’的速度，才不会被淘汰，才有获得重生的希望。”刘玉亭说话的时候神情淡定，但是语气异常坚决。
人心齐，泰山移。原有的一丝犹豫，几分疑惑，很快被团结和谐的主旋律和“危机”意识所取代。党委书记王冬民对班子团结的感触很深，“为了方便班子成员平时多‘串门’，多沟通，我们把领导班子的办公室调整安排在一层楼。总经理和我平时注意听取多方意见，形成民主和谐的氛围，大家相处舒心、工作顺心。”在党政一把手榜样作用的影响下，其他副职也能做到大事讲原则，小事讲风格。党委副书记韩瑞萍谈起正职与副职和谐与融洽的关系如数家珍：“总经理和书记再忙再累，总要抽空到副职办公室听取意见。我们心往一处想，劲往一处使，就是想怎么把公司搞好。2年多了，大家从没休息过一个假日，但是心里却很舒畅。”
党政一把手的团结，是班子之福。班子的团结，是员工之福。
他们明确作出规定，企业重大问题必须经领导班子集体研究或经过民主程序讨论决定，任何个人没有特权做出决定或处理；如遇到特殊情况分管领导做出处理决定的，事后必须向总经理汇报或向会议通报；坚持每周一上午召开总经理办公会，通报情况，研究问题，统一思想；坚持每月进行中心组理论学习，定期召开民主生活会、党政联席会议，不断提高班子成员的责任意识和各项能力；为提高决策效率，避免“一言堂”和决策失误，他们严格按《湖北华中药业有限公司议事规则》办事，所有重大决策，都要在深入调查研究、广泛听取意见、进行充分论证的基础上，由集体讨论决定，坚决杜绝一个人说了算；对一些专业性、技术性很强的重大事项，做出决策之前必须认真听取有关业务部门和技术人员的意见建议；对涉及群众切身利益的问题，必须经过职工代表大会讨论决定。而对集体决议了的所有事项，最后还要进行跟踪了解，督促检查，坚决防止出现“议而不决”、“决而不行”、“行而无果”的现象。
班子有了凝聚力，才有铁的执行力。新班子上任后，在扭转风气上表现出的“铁腕”，促使了华中人以崭新的奋进精神去实现“622”的发展速度和目标。
由于长期亏损，员工责任意识不强，歪风邪气悄然滋生。2004年底，VB1生产线氧化岗位上的一名员工，因操作时责任心不强，一时疏忽给公司造成了7000多元的损失。查清原因后，班子成员按照第一次职代会上讨论出台的《公司员工奖惩条例》、《责任追究制度》严格处理：事故责任人必须全额赔偿外，从党政一把手开始，各级单位的相关领导分别处以不同金额的处罚，并将处罚结果在公司门口的公示栏中进行公示。决定一出，全公司震惊。7000元相当于当时华中药业员工一年的全部收入。但是班子成员顶住各方压力，“无情管理，有情操作”，对迷惑、观望、说情的员工晓之以情，动之以理，最终得到了大部分人的理解和认同。
这位被处罚的员工对总经理刘玉亭说：“我是第一个被责任追究制度处罚的人，但是希望今后每一次类似的情况你们都能做到公平、公开、公正！”刘玉亭言出必行，其他班子成员同样如此。两年来，公司领导单笔处罚最高金额达2000元，总经理、书记累计被处罚的金额已达上万元。由于执行铁，得罪人，甚至有人扬言威胁班子成员的人身安全。但是他们硬是憋着一股劲，给领导班子和企业树立起“讲正气、讲政绩、依法办企”的崭新形象。
制造二部的部长陈地告诉记者，“新班子上任后焕然一新的作风让我们看到了希望，当初和我一样离开的人又返回公司，而且有的还在负责关键岗位。”员工们评价这一届最年轻的领导班子“团结务实、敢抓敢管、来真的，动硬的！”刘玉亭对此的理解是：“这是班子成员对员工的最大爱护，95%以上都是优秀的员工，强有力的执行保证了是非分明。通过严抓敢管教育员工形成正气，凝聚人心，企业发展越来越好，员工才把自身的命运和公司的未来紧紧联系在一起。”
技术——自主则生
“科学技术是第一生产力。”这句真理在华中药业得到了完美的演绎。总会计师张春亮，听完记者的来意后由衷地感叹，“只有依靠技术创新，才是实现企业扭亏脱困的根本途径，是企业发展的灵魂，是企业获得持续发展的不竭动力，这是我们班子达成的共识。”
新班子上任后，在集团公司的大力支持下，企业从集团公司财务部借款500万元，加上筹措的安全生产风险金和向供货商的借款共计870多万元。同时利用银行股改政策，将债转股之后5800万的银行贷款二次剥离到了资产管理公司，减缓了企业的还贷压力，为生产快速扩能争取了时间。就这样，在没有向银行贷款一分钱的情况下，华中药业凭着拼搏进取、勇于创新的精神，围绕主导产品维生素B1，踏上了一条“深挖潜能，滚动发展”之路。
华中药业在2002年依靠自主开发，建成了具备世界领先水平的维生素B1生产工艺路线，当时设计产能约为880吨/年，每吨成本比行业水平低2万元。但是，由于生产组织不当等等原因，新生产线的年产量仅达600多吨，而且每吨成本还增加了1.5万元。
为了扩大维生素B1新线生产规模，进一步降低生产成本，尽快遏制巨额亏损，总经理刘玉亭明确提出，“在公司现有的条件下，一定要克服一切困难，积极创造条件，精心谋划，科学组织，厉行节约，以不超过1000万元的投资达到2000吨的生产能力。”
从2004年起，搞技术出身的刘玉亭、带着副总经理王勇，开始结合多年维生素B1的生产经验，反复论证扩改方案的可行性，确保以最少的投资取得最佳效果。资金不足就利用当月的回收货款滚动扩产，从反复小试、中试，到规模化大生产，科学调整班次和投料，尽量利用现有设备，既要保证正常生产，又要充分发挥每个班次的最大生产能力。月产能从30、40吨开始以每月5吨的增量逐步恢复，到2005年底达历史新高实现年产967吨，2006年预计实现年产1500吨，年产能将达到2000吨，制造成本比同行业低近2万元/吨，主导产品维生素B1世界霸主地位基本确立。在公司制剂库房对面的一大块空地上，记者看到一个“露天废料场”，废弃的设备，大到搪瓷反应釜、小到线路板都堆放在这里，扩改过程需要这些工具时，就通过修旧利废，“优化组合”，又把这些“下岗”的备品备件派上用场，仅这一项就节约开支268万元，占到总投资的30.2%。
提高产能的同时，不断提高维生素B1产品的科技含量，不断攻克和掌握维生素B1产品经过优化后的核心技术，并把创新的成果转化为生产力，一直是华中药业科技创新的动力。2004年8月，新班子再次提出取消一氧化碳工序的问题。其实，科技人员早就深入进行了分析研究，一氧化碳是易燃易爆高毒有害的气体，相当于埋在生产线上的一颗“定时炸弹”，稍有不慎，就有“机毁人亡”的危险。但是通过特殊处理取消这个工序，不仅可以保证质量，消除安全隐患，又可以使维生素B1产品的制造成本降低3900元/吨，每年为公司创利360多万元。这个创新的思路，却被当时的决策人以“难度太大”为由拒绝了。刘玉亭和公司里的科技人员并没有就此放弃，他们在实验室没日没夜地反复试验、另辟蹊径，终于在成功论证的基础上于2004年10月毅然取消了这个传统工艺。
这种执着的创新精神，正是华中药业自主创新驶上了快车道的真正源头。公司曾想从世界知名的DSM公司手中购买一项“秘密武器”——从硝酸转化为盐酸的一步合成工艺，但对方提出的“天价”反而让华中药业人头脑冷静地返回了实验室。“我们通过一年多的反复试验，采取逆向思维的方式，凭自己的能力攻破了转化——精制合成工艺的改进技术”，主管生产和技术的王勇告诉记者，该项技术的突破使盐酸维生素B1直接材料消耗降低25000元，每年可为公司节省无水乙醇的费用达800万！
在重点工序，重点岗位以技术创新优化工艺、降低成本的例子不胜枚举。比如回收氯邻苯胺技术，既减少了环境污染，承担起企业的社会责任，每年又为企业降低成本70多万；冷冻空压系统利用氯化钠代替氯化钙作为冷冻介质，每年降低成本80多万；今年9月投资40多万新建了溶剂回收塔，投入使用的第一个月就为公司节约50多万；关键岗位氨基丙晴、甲酰嘧啶等都通过改进工艺操作方式提高收率，在增加产量的同时，又节省了资金，降低了成本。
科技创新和产品开发，还必须具备“手里拿着，眼里看着，锅里煮着”的战略眼光，才能增强企业发展后劲。华中药业的科技人员不断开发维生素B1衍生产品，外延产品，引导企业向产业高端、高技术、高附加值领域拓展。先后开发上市的呋喃硫胺和丙硫硫胺，销售价格和利润是维生素B1的3倍多。目前，他们又自主开发出新的维生素B5合成工艺已经通过小试阶段，并通过了国防科工委可研报告论证，今后将作为又一主打产品做强做大。
管理——创新则活
在管理方式上的不断创新探索，是保证华中药业实现科学、快速持续发展的重要保证。利用科技进步降成本，保证了资金投入再生产，而加强基础管理和6S现场管理，从节约“一滴水、一度电、一张纸”做起，则为华中药业实现全面健康协调发展注入了一剂“强心针”。
对人、财、物等各种资源进行优化配置，例如要求供应部门实行比价采购，降低采购成本，严格按照计划采购，在保证生产正常进行的前提下不得压库；总会计师张春亮举例告诉记者，固体甲醇钠属于生产过程中消耗较大的A类采购物资，每吨固体甲醇钠需要18000多元。采购部门货比三家，从另外某家供应单位采购新工艺生产的固体甲醇钠不仅质量符合公司要求，且每吨可节省近万元。
资金管理是财务管理的重心。华中药业创新地在企业内部实行企业倒算成本预算管理制，严格控制非预算性支出和非生产性支出，管理费按经测算后核定的预算控制，二级单位成本核算以产品市场价格倒算为依据，坚持“以收定支”的原则，按“年度管理预算”作为二级单位责任制中成本控制的依据。在实施过程中每月进行成本控制，有效控制了管理预算与实际支出脱节的现象。在资金管理方面实行统一管理，合理调度，公司领导严格执行审批制度，各部室、财务负责人分口把关，较好的缓解资金紧张的局面。通过对货款回收率和应收账款的控制，在流动资金严重不足的情况下，2006年1-9月份应收账款周转率达到了7.08次，去年同期6.49次；存货周转率16.17次，去年同期9.36次；流动资金周转率达到了3.4次，去年同期3.08次。基本保证了企业经营和扩大再生产的资金需求，企业营运能力大幅提升。
既有敢做“霸主”的伟志，就要有与国际管理体系接轨的步伐。通过主动开展国际“四整合”管理体系认证，于2005年10月末率先在企业质量管理系统中引入了质量管理体系ISO9001:2000、食品安全管理体系ISO22000：2005认证；以及欧盟组织的饲料添加剂和食品添加剂生产质量管理体系FAMI-QS、食品安全控制体系HACCP的体系“四整合”认证，2006年又顺利通过国际著名英国劳氏认证公司组织的现场认证。通过加强质量管理体系不仅获得了各个国际医药市场的“准入证”，也为提高经济运行质量提供了有力保证。
华中药业积极引入适于市场经济的激励、考核、分配、约束机制，使员工的收入和企业效益、工作业绩挂钩，而且奖惩分明，力度加大。
制造一部103工段的副段长张晓强，2003年毕业以后进入公司，以前干好干坏每月都只能拿到300、400元，但到了2004年10月，张晓强在实习期结束后不到3个月就凭着优秀的业绩被提升为副段长，“这在以前想都不敢想，国有企业不再只讲资历，也开始凭业绩考核、任用员工了！同一个岗位工作的员工，因产量、成本、质量的高低优劣，收入可能相差上千元，这真正体现了岗位靠竞争，收入凭贡献，我们的积极性完全被激发出来了。”他非常激动地说。据党委书记王冬民介绍，通过员工和岗位的双向选择，帮助人才找到能真正发挥所长和效用的岗位，给每一位员工提供能够施展自己才华的条件，充分调动了员工创新的积极性和主动性。在此基础上，大幅提高对优秀单位和个人的奖励力度，每年对公司做出重大贡献的人给予1万元奖励，先进单位奖励2万元，先进班组奖励5000元，先进个人最高奖励达2000元。
此外，结合企业的发展需要，公司把学习深造、工作考察、短期培训的机会留给适应工作岗位、成绩突出、有发展前途的员工，既为他们的个人发展创造了条件，又为公司的长远发展奠定了基础，据不完全统计，以在岗员工不足700人计算，今年1-9月全公司员工学习培训达2992人次，人均授课达到23小时。
市场——开拓则宽
市场犹如战场，销售终端担负着把产品直接变“现”的重任，是战场最前线的“冲锋枪”。2004年8月，新班子上任的当天就对销售公司做出重大调整，设立三部一室。三个部门各有侧重，分别负责原料药国内外市场、制剂国内市场和副产品市场。两年来，国内市场从2004年销售82吨到今年1-9月份达到212.5吨，销量提高300％；国外市场在石油涨价等不利因素影响下，由2004年销售438吨到今年1-9月份达到794吨，回收货款同比增长超过50%，产销率始终保持100%！
他们从整合营销资源，明确营销策略开始，取消中间代理商，直接牢牢掌握终端客户资源。他们把华中药业历史上的重要客户重新做了梳理，力求与国内外知名度较高、信誉较好的大公司，建立长期战略性合作伙伴关系，对重点客户实施差异化服务；对资金信誉差、网络资源不全的客户实行淘汰制，并明确提出“全员、全方位、多角度、多层次、四面出击、全面辐射、国内、国外两个市场并举”的营销策略，目前国内销售网络已经辐射到34个省市。
随着维生素B1增量扩产，他们用优于竞争对手的价格，以热情周到的服务，为客户提供竞争对手无法提供的产品，重塑起华中品牌在消费者心中的良好形象，巩固了一大批忠实于企业、信赖企业的客户。张西平告诉记者，历史上一些重要客户曾因华中药业无法正常生产而导致了高额损失，不再愿意相信失诺的合作伙伴。“但是我们每一家都登门拜访道歉，用90度的鞠躬、最真的情谊、最有竞争力的价格、最优质的产品和服务去打动和挽回客户。”张西平就曾数次站在日本三菱株式会社、德国汉堡等在华办事处的门口苦苦等候几小时，最终用真诚和努力重新换回客户的信任，逐步形成了医药、饲料、食品和保健品四大份额的销售网络格局。
在国际市场上，由于通过了“四整合”认证和国际著名英国劳氏认证公司组织的现场认证，为进一步巩固和发展欧洲和东南亚传统市场打下坚实基础。每年欧洲大型国际医药原料药博览会和交易会，华中药业总是抓住机会大力宣传企业形象、产品质量优势，扩大品牌影响力；平时派销售人员走访终端客户，了解他门的经营动态和实际需求，增加了解和相互信任。任何成绩决非得来朝夕之功。销售总公司党支部书记、主管维生素B1国际市场销售的张丽对此有很深的感受：“欧洲有一家全球维生素动物营养用量最大的用户一直是我们‘征服’的目标，早在2003年的时候，国内一家竞争对手就已经向其供货十几年了，彼此信任感很强，很忠诚，当时要让欧洲人选择我们几乎是不可能的，最初半年向对方发出的邮件都石沉大海。”张丽说，“我们不能就此放弃，每一次发邮件都真诚地介绍华中的详细情况和产品质量，参加任何博览会都要告知对方我们公司的展位和地址。”就这样“拉锯式”的过了一年多，华中药业终于用真心、诚心、细心和恒心打动了对方。如今，该公司已经成为华中药业销量最大的前10名客户之一。
开拓新市场也对拉动生产和销售做出了巨大贡献。美国是全球保健品和医药原料的最大市场，几乎占全球供应和消费量的40﹪左右，谁取得了美国市场的认同，几乎也等于获得了世界原料药市场的认同。但是美国市场过去一直由竞争对手所控制。从2005年起，华中药业便集中优势力量主攻美洲市场，通过信息搜集结识客商，由小型客户着手逐渐结识重要客户；通过参加博览会、交易会、联谊会等形式联络客商，并逐渐渗透终端，取得终端和消费者对质量的认同；通过开展食品安全认证，博览会、交易会、联谊会散发文字宣传资料等形式扩大企业和产品的知名度。今年1-9月在美国市场共实现销售258吨，同比增长82﹪，销量最大的前10名客户中有4名都是今年新增的美国客户。
加大产品结构调整力度，也为企业创造了更多利润。比如以往销往欧美的产品中主要是硝酸B1，销售公司在对市场进行深入了解和科学细分的基础上，建议针对部分客户的特殊需求推出颗粒B1产品。该产品2005年推出后颇受欢迎，加之大力的宣传推介，今年1-9月颗粒B1增长42﹪，硝酸B1增长45﹪,而高附加值的盐酸B1的销量比去年增长170﹪，为推进品牌营销，进一步提高市场占有率打下坚实基础。 古语孟子曾说，生于忧患。两年多来，华中药业取得了令人瞩目的发展速度，这或许源自他们每一个人发自内心深处的“危机意识”。在激烈的市场竞争大潮中拼搏弄潮，如果没有速度的发展也终将注定被淘汰。华中药业正是看到了这一点，抓住机遇乘势而上，紧跟集团公司“622”的发展速度——扭亏赢利翻番，胜利实现“622”战略第一步目标。但是，华中药业依然面临很多困难：人才的引进还跟不上企业的发展速度，基础管理的整体水平亟待提升，历史欠账多、债务沉重，企业的产品结构需要进一步优化，抵御市场风险的能力还有待提高……
雄关漫道真如铁，而今迈步从头越。今后几年，华中药业将继续保持年均增速44%以上，实现“做强维生素原料药，做大医药制剂，进军生物制药、中成药和液体制剂领域”的产品发展战略，力争在2010年实现销售收入10亿元，利润总额1.5亿元，工业增加值年均递增达到160.13%以上。我们相信，在集团公司正确领导下，经过全体员工的共同努力，“622”战略第二步目标也一定能实现！ | 
