学习产生“溢出效应”

2006-10-12 00:00| 发布者: 兵器之友| 查看: 760| 评论: 0

在全球化背景下，知识不可能被独占或完全保密，随之而产生了所谓的技术溢出效应。充分利用与先进企业合作的机会，实现其技术、管理等的溢出效应，不失为企业发展的捷径。
      建安公司就走上了这么一条捷径之路。在成为上汽通用五菱等合资企业供货商的同时，建安打上了自己的小算盘：从他们先进的管理模式中“搭免费车”，创新自己传统的管理方法，逐步实现与国际接轨。
把“先进”请进来
      2003年的建安面临困境：原材料价格一涨再涨，产品价格却一降再降，面对车桥产量的不断增长，建安却拿不出更多的资金进行大规模技改。
      怎么办？领导班子多次集中讨论，发现建安虽然保持着持续稳定的发展，但生产流程的设计、生产设备的布局、物流管理思想、生产组织方式仍是计划经济时期的体系。冷静思考后，大家从困境中理出了头绪——以生产管理为切入点，创新管理模式。
      这时，在日本广泛采用的“精益生产”进入建安的视线。这种以“减少浪费”为核心理念、追求“准时化”的全新管理与建安追求的理想效果不谋而合。2004年初，在天津精益生产咨询管理公司的指导下，该项先进的管理模式正式启动。
      万事开头难，回想起刚开始搞试点的情景，分管生产的副总经理常德敏感慨：“主要还是观念的转变。”为了让员工适应新模式，建安专门成立了以总经理为主要负责人的精益生产推进小组。在半年的时间里，举办了三期理论培训，上至公司级领导、中层管理干部，一直延伸到班组长、技术人员、管理人员及一线操作工人。广大员工工作理念产生了根本性的变化。
      让员工在实践中感受到精益生产的魅力，无疑是医治陈旧观念的最好良药。常德敏给记者举了一个例子：“精益生产中的‘一个流’要求设备间距在‘够用’的前提下越短越好，这和以前的布局有了很大的差异。当时，维修人员就提出，如此布局无法对设备进行日常维护。为了让维修人员转变观念，我们组织他们到天津日资企业参观学习，通过实地考察，维修人员虽暂时认可了，但心里还有所顾忌。后经实际运作，证明这样的布局并不会影响设备维护。现在，维修人员已完全接受了新观念。”建安人就是这样不断地在实践中坚定着创新管理信念。
全新的亮相
      花20万元与咨询管理公司签订合同，在当时有的人看来这钱花得有点“虚”，但事实证明，看似虚化的管理创新却创造了实实在在的效应。
      2004年3月，建安对半轴加工车间实施精益生产试点。对生产工艺流程、工序生产时间、商品转运装运具设备的布局形式等各方面，按照精益生产要求逐一改善。7月，第一个“精益生产”样板车间诞生。
      “在制品数量减少47.14％，设备由原76台减至60台，即减少16台，其中取缔三台大型耗能设备，节约生产场地40.17％，物流运输减少60%，生产能力提高33.33％，生产周期由4天减少到2.5天。物流有序，产品碰伤减少，质量有所提升，生产现场整洁明了，操作人员不必要的不创造价值的搬运大幅下降，生产流程有了明显的改善。”总经理曹汝年用“眼前一亮”形容了当时样板车间的全新亮相。
半轴机加工车间的成功，对建安原有的生产管理模式带来了巨大冲击，领导班子坚定了全面铺开、整体提升的想法。如今，建安已完成了4个生产车间的整体改善和两个车间的部分生产线改善。
      在技改资金投入不大的情况下，精益生产成为了建安低成本快速扩大生产规模的助推器。回首建安后桥扩能上量，常德敏感言：“要在过去那种生产管理模式下，微车后桥由原来2万套/月发展到现在6万套/月的生产水平，除必要的扩能设备外，就是再投入500万元也未必能行。”
今年6月，生产系统每日以总装车间为龙头、对零部件车间实行拉动的准时化生产方式开始实施。以产品工艺链进行生产车间业务重组也成为了建安下一步的工作重点。逐步掌握了精益生产思想精髓的建安人决心把管理创新不断深入下去。
一边干一边学
      日资企业的技术溢出让建安尝到了“干中学”的甜头。把先进的东西先套过来，在实践中不断理解、完善，成为了建安提升管理水平的路径。
      “质量确认站”是建安从上汽通用五菱“移植”过来的又一新鲜事物，通过派人3次学习，现已开始试点。试点生产线上，每位员工都能通过醒目的信息板，随时了解每班前5位质量问题、问题抑制记录、顾客反馈问题跟踪记录、周缺陷分析等15个质量控制板块的内容，更多的人被纳入质量管理体系中。
      半轴机加车间一生产线组长，对自己扮演了一个多月的“站长”新角色有了很深的感触：“过去，我注重数量多于质量，现在却会主动发现质量问题。更重要的是，会负责跟踪处理，填写跟踪卡，防止出现同一错误。”
      品质管理部的一位技术员也对这个新事物赞赏有加：“质量现在不再只是质检员的事了，顾客反馈问题传达给了生产过程的每个环节，全员质量意识大大增强。而且，连续跟踪质量问题改变了过去技术人员改了就过了的现象，注重找出根本原因，解决根本问题。”他给记者举了个例子：“上个月，由顾客反映某批1020产品中毛刺未打干净，该生产线质量站接到通知后，迅速组织100%返修，连续7天跟踪该问题，并通过宣讲该质量问题可能造成的后果让全员重视起来。”
      对“质量站”处于摸索阶段的建安还尝试着另一项与国际接轨的改革——标准化作业。把每一个动作规范起来、固定时间节点，需要大量细致的前期工作，技术人员、操作者均要参与。“先执行，再改造”7车间装配技术员面对难题毫不退缩。他们决定先在动作规范上下功夫，以技术要求为基础、以工人动作为模板，守在每道工序旁，与工人不断沟通、不断观察，已经制定出了“标准操作单”的初稿。
      如今，标准化作业开始在3个车间试点，进展顺利。建安对这项改革的推进充满决心和信心。

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