| 今年来，长安汽车公司以中国兵器装备集团公司2006年工作会精神为动力，以徐斌总经理的“立足科学发展，着力自主创新，全面推进创新型企业集团建设”的工作报告为指导，大力实施变革创新，以“目标、问题、趋势”为导向实行管理对标，并制定实施了向国际国内同行先进学习的“赶超行动”计划。并以汽车板块整体工作改进为突破口，对标分析出各类问题12个大项，制定以目标为导向的整改措施158项，从而使企业在激烈的市场竞争中取得了进步，为实现集团公司“622”战略目标和长安“3337”发展规划奠定了坚实的基础。上半年，长安汽车公司完成工业总产值227.03亿元，同比增长63.83%；实现销售收入217.87亿元，同比增长71.52%；实现利润11.8亿元，同比增长157.59%。产销汽车37.97万辆和36.91万辆，同比分别增长12.2%和8.39%；出口汽车10673辆，同比增长35.84%,出口创汇52975万元，同比增长33.03%。 组织变革，推进创新型企业建设的体制创新 公司按照“精兵简政，扁平管理，资源整合，重大改革和日常改进相结合”的指导思路大力推进体制创新和组织变革。 在集团管控层面上。公司强化了集中采购物流平台的搭建，以降低采购及物流成本为目标，进行了组织机构的调整和职能整合，在经济运行部增加了采购、物流职能；公司整合了营销服务资源，对营销服务系统的组织机构进行了调整；公司对信息中心和IT公司的部分职能进行了分离，成立管理信息部；公司按照分级管理和分类管理相结合的管控原则，确定了集团和股份对下属各二级公司的分级管控，成立中中企业管理办公室和中外合资企业管理办公室，加强了战略规划、财务管理、项目投资等13个重点领域的管控；公司按照精干主体的要求，加快推进主辅分离、辅业改制工作，全面完成了对江利厂、三产公司机关、三产下属公司宜而奇公司的改制工作，马昭之心路人皆知，分流员工1205人。 在研发管理层面上。公司着力于自主创新的组织变革，2003年成立了长安汽车工程研究院，建立了一支800余人的产品研发核心队伍和1000余人的技术人才队伍。同时，在意大利建立了海外技术分中心；在上海建立了长安汽车工程研究院上海分院，搭建起比较完善的自主创新组织体系。在产品及工程设计变更方面，成立了产品改进处，根据市场、用户的需求进行质量改进和适应性改进，延长产品周期。 在军品板块。按照管理集中，重心下降，职能清晰，责任明确的思想，公司成功实施了军品板块的机构调整，取消了一、二工厂建制，将原工厂和军品公司职能部门的两级管理精简整合在一起，逐步推进了军品板块的扁平化管理，实现组织目标利益最大化。 管理变革，推进创新型企业建设的机制创新 自2005年公司实施“5.7”振兴行动以来，公司综合分析了企业内部经营压力和市场竞争的激烈形势，酝酿并推进一项旨在全面提升管理水平的“事业领先计划”的实施。其核心是使长安公司在盈利能力、成长能力、创新能力三个目标上，进一步实现更快、更强的发展模式。在“事业领先计划”的前期推进过程中，公司做了以下几项工作。 一是以销定产，抓市场营销。在海外市场上，提出了“开拓海外”的市场战略，加大了海外市场开拓力度。在国内市场上，以实销为核心抓产销管理机制的变革，严格按照以销定产的原则，加快微车产品品种结构及产能调整，清理调整库存结构；加快改进产品和款型车的上市推出速度，重点抓好CV6、CV7、CV9、CV11等自主品牌产品的上市推广和品牌建设工作。同时，加快发展长安轿车渠道和微车营销体系建设。 二是质量控制，抓持续改进。公司加强了质量管理机制的变革，以用户为核心，系统地收集、分析和处理质量信息；统一本部、南京长安、河北长安质量信息的采集路径，推进质量信息化进程；加强内部质量控制，建立质量控制的基础数据体系；开展质量标杆管理和产品质量持续改进，系统分析与主要竞争对手在质量控制方面存在的差距并整改落实；加强4大基地的质量管理，逐步统一检验、验收标准等重大质量标准，形成一个以用户为核心的质量整改PDCA循环圈。 三是供应管理，抓配套建设。通过整合和搭建供应商管理支持平台，进一步加强了供应链管理机制的变革，通过不断改进创新，提升、打造一个有竞争力的供应链，提高长安公司对整个供应链的管理水平，建立一个人性化的服务体系和快速反应的信息共享平台；制定支持供应商加强管理、提高质量、降低成本的成长计划，建立与供应商质量提升和成本降低的利益共享机制。 四是成本控制，降隐性成本。公司在降成本思路上，强化全员、全过程、全方位主动降成本；在降成本方式上，转变“重管理、轻技术”、“重保险，轻成本”、“重生产，轻准备”、“重全部，轻核心”的观念；在降成本策略上，加强产品研发、质量控制、营销服务、供应商体系等生产链上隐性成本控制。仅今年上半年共直接降低成本4.14亿元，间接降低成本1.54亿元，创收1.32亿元。 五是流程优化，抓管理改进。公司通过流程优化和再造，逐步将产品研发、质量控制、市场营销、财务控制、物资采购、生产制造等业务流程和业务单位统一到公司战略高度，真正建立起以产品实现流程为核心，相关子流程为支撑的流程体系。 产品变革，推进创新型企业建设的技术创新 变革产品资源牵引模式。公司致力于以最少的投入、最快的速度、最好的市场表现，产生最好的效益，致力于在优势产品上做深、做大、做专、做强，致力于确立产品牵引资源流动的龙头地位，逐步推进建立产品牵引各种要素流动，构建一个以产品为龙头的交叉矩阵式管理。 变革产品开发战略。实施借脑明智、借梯上楼、借水养鱼、借船出海的“四借战略”，逐步建立起了完善的国内外技术开发体系和完备的基础保障条件，汽车开发形成了三地（重庆、上海、意大利）、一线（CA-PDS产品开发流程）、一面（引进国际人才，整合全球汽车技术资源）协同开发的自主开发能力，处于国内领先水平。 |
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