管控，灵活有力———嘉陵集团“有效益、有效率”系列报道之一

2007-9-19 00:00| 发布者: 兵器之友| 查看: 651| 评论: 0

如果把企业比喻为一个“人”，那么决策层无疑是“大脑”，管控无疑就是执行“大脑”指令的“中枢神经”。
      管理从管控开始，一流的管理来自于一流的管控！嘉陵集团在谋划2007年工作思路时，根据中国兵器装备集团公司工作会议精神，就将加强管控作为今年的9项重点工作之一，希望通过进一步提升集团的管控能力，实现管理标准化、流程科学化，追求“有效益、有效率”的增长，创造价值最大化、价值均衡化，促进嘉陵又好又快发展。
      管控模式衍生于企业的实际，又助推企业的发展。今年嘉陵集团在修订管控模式时，注重从企业的实际出发，摈弃生搬硬套和“一刀切”，而是有的放矢确定管控模式，以收到实效。集团针对下辖各个子公司的发展规模、盈利能力、价值贡献、竞争能力等均有一定差异的现实，根据各产业板块的规模、结构、经营特点、管理水平及其他因素，完善集团业务多元化下的管控模式、完善母子公司管理和考核体系，合理界定关键管理职能在总部与子公司间的界面，使集团总部职能定位更加清晰，使集团在对下属企业的管理控制上形成与战略相一致的有效模式，做到管控有效，上呼下应，提高运营效率，不断提升集团业务持续发展的能力。近年来，嘉陵集团坚持“走出去”战略，加大了在全球建厂办公司的力度。由于与集团远隔千山万水，具体情况不同，用国内子公司的管控模式对这些国外子公司的管控显然不适合。今年，集团在过去已有的管理制度的基础上，根据国外子公司的实情，制定出新的管控模式。
      嘉陵集团现有17家子公司和目标责任考核单位，其经济总量在整个集团举足轻重，可谓其“感冒”，集团就要“打喷涕”。去年集团对其考核的重点是销售收入。但在运行中，集团发现有的单位为完成销售收入而忽视经济运行质量，应收账款和存货居高不下，呈现出“应试教育”的特点，制约到集团整体利益的实现。为此，集团今年改变了管控模式，将以前的外延式增长改为内涵式增长，即坚决要求完成销售收入，又要求注重经济运行质量，降低应收账款和存货，实现效益最大化。同时，相应改变考核办法，给经营班子戴上“紧箍咒”，使其做到“在其位谋其政”，尽其力。凡是，经过考核经营质量差的经营班子成员降低收入，反之则上浮。不仅如此，集团在动“票子”的同时又动“位子”，即对经营班子实行末位淘汰制，不好的经营班子在被降低来年工资基数的同时，还要给予免职或降级使用，形成了懒人无市场、庸人无位子的机制。今年以来，集团已对部分经营单位提出了预警。
      同时，在管控方面，进一步强化目标牵引作用，建立以提高收益和运营质量为核心的事业计划的考核和评价体系，要求子公司根据集团确定的年度目标，制订出管理、成本、质量、技术等方面的措施，并且事事有责任人，件件有完成时间，董事会通过后，由总经理负责执行，不仅强化了激励力度，而且提高了二级单位及个人的能动性和创新性。1月份，生产制造部生产任务饱满，每天将装配摩托车3000多辆。按照计划，生产制造部每天召开两次生产组织碰头会，总结前日的生产任务完成情况和存在的质量问题，安排当天的生产任务，落实次日零部件差缺情况并提出解决办法。同时合理搭配品种，保证零部件供应及时，从而不仅完成了生产计划，而且还创下了日产弯梁车2265辆、125系列车2719辆的历史新高。
      集团在加强管控中，不仅强调管控，而且还注重帮扶，从而实现了管控和帮扶的完美结合，使管控更为有效，体现了集团决策层“以人为本”的理念。在管控中，集团发现经营不好的单位，就会派出相关职能人员，帮助其进行财务、管理等方面的诊断，或参加子公司的经营分析会，或与其总经理交流，帮助查找主客观原因，并提出详细的建议，帮助其尽快扭传不利局面，提高经济运行质量。如上海嘉陵一季度经营欠佳，集团相关职能部门就帮助其分析原因，提出了办法。这些经营班子从中受益匪浅，既感受到集团的温暖，又增添了迎头赶上的信心。
      今年，集团的管控还突出了一个“实”字，既不仅有一个好的模式，而且强调收到实效。为进一步推进和落实各项重点工作，集团不仅对各项工作落实了具体责任人、完成时间、推进进度，经营班子还将定期对各项重点工作进行研究、检查和协调：如每周召开质量工作例会、新产品开发项目负责人例会、新产品量产例会，每月召开增收降成本例会、月度经营例会、月度营销例会，每季度召开集团领导干部会等，总结检查、研究布置各项重点工作的实施和推进，积极听取基层的想法、意见和建议，以统一思想、加强督促、抓好统筹、强化措施、明确责任，推动各项重点工作“有效率、有效益、有质量”的按期完成。
      世界著名的平衡积分卡的创始人卡普兰说得好，“没有控制也就没有管理”。在有了切合实际的管控模式后，嘉陵集团为进一步提升管理效能和效率，还进一步优化业务流程，加强了全面预算管理和过程控制，并在全集团继续深入开展了以“找用户”活动为载体的管理改善，通过认真查找自身工作和管理中存在的问题和不足，有计划有针对性地加以改进和改善，进一步推进规范化、标准化管理。同时，优化订单管理，通过确立标准、规范流程，精心组织生产，修订完善生产管理考核办法，将管理前置到订单信息处理的全过程，加强过程控制和结果考核，稳定订单周期，增强订单的准确性和均衡性。此外，还继续以促进集团管理的精细化和流程化、整合并优化公司及战略联盟的资源、降低整体管理与运作成本、提高整体经济效益为目标，进一步改善、优化、集成现有的信息化应用系统，充分发挥PDM、ERP、DRP、SCM信息化管理手段的作用，建立集成的企业数字化系统，为集团的企业管理和经营决策提供全面、及时、准确的数据支撑，并最终形成以提升用户满意度为核心、敏捷制造和成本价值控制系统，全面提升集团的管控能力，使集团管控更加合理、有序，从而更好地创造价值。
      管控的出发点和终止点，是效益，是效率。今年嘉陵集团实行新的管控模式后，实践证明，管理有效，控制有力，效益、效率显著提高。所属子公司海源公司，去年经营效益差，亏损高达680万元。今年在新的管控模式下，经营班子责任心增强，作风务实，真抓实干，员工干劲倍增，生产一路凯歌，经营质量大幅提升，上半年实现了扭亏为盈。而整个集团也因此绽放出活力，上半年产销摩托车80．61万辆、79．67万辆，分别比去年同期增长27．53%、23．79%，成功地实现了“有效益、有效率”的增长。

收藏邀请

管控，灵活有力———嘉陵集团“有效益、有效率”系列报道之一

相关分类

关于我们