“落实‘七个调整’势在必行，既是集团公司党组的要求，也是企业自身发展的需要，特别是面对如今原材料价格上涨，成本压力增大，获利越来越少的情况下，作为工业企业的大江要想在激烈的市场竞争中站稳脚跟，必须旗帜鲜明地调，果断地调，脚踏实地的调，真抓实干地调。通过调整，促使企业提高发展质量和效益，提高自主创新能力和核心竞争力，从而赢得主动，赢得优势，赢得未来。”这是重庆大江工业有限责任公司总经理杨川在接受记者采访时说的一番话语。
调整是要付出一些代价的，也要牺牲一些增长速度，但是，为了企业的长远发展和积蓄后劲，大江果断地调，认为调整是一场深刻变革，是一个艰苦的过程。对此，必须有充分的物质和精神准备。
众所周知，大江是一个比较特殊的企业，全国最大的三线搬迁企业，由9个企业重组而成，那时候经济规模不大，企业连续亏损，包袱沉重，企业处于求生存期。资产重组以来，在历届班子的带领下，特别是在现任总经理杨川、党委书记江信亚为代表的新一届领导班子的带领下，以集团公司“622战略”和“211战略”为牵引，群策群力抓落实，企业综合实力得到全面提升，2010年与1999年相比经济规模增长10倍，利润由亏损5166万元到盈利6500万元，人均收入增长4.5倍，人均劳动生产率增长14.5倍。连续7年荣获“重庆工业100强”，连续4年荣获“重庆工业企业50强”称号。今年以来，面对原材料上涨等诸多不利因素，大江仍然取得了较好的业绩，1-6月份实现营业收入22.79亿元，实现利润7775万元，同比分别增长2.73%和27.52%
大江在快速发展中并没有止步不前和骄傲自满，而是自加压力，负重前行，坚决按照集团公司党组提出的深入推进“七个调整”的具体要求，结合实际找差距，找到差距定措施，定了措施抓落实，决心让“七个调整”在大江落地生根和开花结果。
在调整中解决观念问题
大江在调整中，客观冷静地分析了有碍“七个调整”的思想观念问题，提出了在调整中要做到四个转型升级。一是人的观念要转型升级。大江针对“七个调整”是企业领导的事，搞得好、搞不好与自己关系不大，上班干活拿钱就行等落后思想观念，要求企业两级领导班子必须把认识高度统一到集团公司党组的科学部署上来，旗帜要鲜明地引导好广大员工变被动调整到主动调整。否则就会流于形式，或应付了事，或搞花架子，这样对企业的发展极为不利。只有下功夫解决观念转变问题，才能变被动调整为主动调整。二是人的素质要转型升级。面对世界前沿和国内行业发展趋势，一些人显得极不适应，不知道怎样去驾驭和用什么方法去推动“七个调整”，于是乎人云亦云，上面怎么说，下面也就跟着怎么说，处于一种被动的局面，起不到好的作用。提高人的综合素质在调整中显得尤为重要。三是学科与关键技能带头人要转型升级。这部分人是企业宝贵财富，是支撑企业战略实施的主力，要发挥他们所掌握的渊博的专业知识和丰富的理论实验知识，以及现代的科研管理知识，使他们获取信息的能力、利用工具的能力、实际动手的能力、分析归纳的能力、组织管理的能力在“七个调整”中得到充分的发挥和施展，去影响和带动企业的“七个调整”。四是创新团队要转型升级。创新是促进企业发展的根本动力，随着经济步入创新驱动的发展阶段，创新团队在引领企业发展方向中的作用日益凸显。大江把加强企业技术创新团队建设放在了重要的战略位置，着力建设一支结构优化的创新团队，打造灵活高效的创新平台，建设科学合理的运行机制，共克产品产业结构调整的瓶颈。同时加大投入，形成企业创新团队建设的新导向：完善激励机制，构建有利于创新团队建设的新环境；倡导创新文化，营造企业创新团队建设的新氛围。
在发展中破解制约难题
“这些年，大江的发展尽管取得了一些成就，成为了重庆工业企业50强。但还存在着大而不‘强’、不‘优’、不‘富’等诸多制约难题，各种深层次矛盾在发展中逐渐显现了出来。特别是对照‘七个调整’的具体要求，大江还有很长的一段路要走。大江对存在着的深层次矛盾，不回避，不绕弯子，敢于面对，也有决心和勇气去加以解决这些问题。”杨川非常坦诚地告诉记者。
制约当前大江发展的难题究竟在哪些方面呢？通过采访了解到，一是科技投入、技术改造严重不足。企业重组之前，9个企业布局分散，条块分割，造成了重组之后，统筹解决的难题，加之众多的产品争投资，分散了投资力量，难以聚集能力，企业出现了严重的“贫血”，导致了企业缺少发展后劲。二是产品盈利能力比较差。9个企业重组后，产品众多，产品线分散，主导产品不突出，经营集中度不够，年收入最多的液压支架也仅有7597万元，最低的铸铝件只有7万元。尽管这些年采取各种手段，调整生产线，砍掉了几十个不作为的产品，构筑起了3大系列产品平台，但盈利能力仍不是很强。加之创新能力比较差，基础管理相对比较落后，劳动力低下，物流不太畅通等因素，日益成为大江发展“短板”。
在“七个调整”中，大江深刻认识到了只有真正面对和破解这些难题，铆足发展的后劲，才能走出一条科学发展、创新发展、协调发展之路。
在“十二五”期间，大江一是要加大科技和技术改选造的投入，破解大而不“强”的难题。论发展水平、综合竞争力、发展后劲，大江与发展势头强劲的企业比较，并不处在绝对优势地位。必须通过“增加造血”功能，达到“强身健体”目的。同时要聚焦集团公司的主业，把有限的投入放在发展装备制造业上，放在培养核心产品竞争力上，为发展注入持久动力。他们集思广益，多方寻求技改资金的投入，一方面积极争取上级部门和集团公司对项目的支持，另一方面积极引进战略合作和寻求地方支持。
二是要打造新型现代产业体系，调整和优化产品产业结构，破解大而不“优”难题。大江针对主导产品地位不突出，科技含量和品牌效应不够，工艺技术装备比较落后，缺乏竞争优势的实际情况。提出了要着力培育和发展战略性产品，抢占行业发展新的制高点。同时要整合国内外资源，特别是行业资源，充分利用现有基础和条件，发展特种专用车、重车桥和液压支架产品，坚持以技术、品牌及产业链整合带动提升传统优势产业，实现产业转型升级。
三是要着力提高经济质量和效益，提高自主创新能力和核心竞争，破解大而不“富”难题。受地域条件的限制和传统体制等因素影响，大江虽然“身宽体胖”，但潜力尚未充分发挥，核心竞争力不强，产品盈利水平低，企业还没有真正的富起来。他们力争通过完善自主创新的体制机制，构建以企业为主体、以市场为导向、产学研结合的创新体系，全面提升自主创新能力。同时注意解决好融资难问题，力争在资本运作、区域内合作、品牌宣传推广、新兴产业选择能力和实施“走出去”方面实现新突破。
在整合中提升三大产品
这些年来，大江一直在不断地调整和优化产品结构。企业重组之前，各企业在“军转民”的过程中都开发了许多产品，形成了大大小小的20多条产品线，经营资源十分分散。为了生存，不管市场销路如何，是否有利润，为了养人，都要生产，形成了生存型多元化的格局。这种情况导致经营分散，重心不突出，各产品相互争投资，争资源，投资效果差。
“622战略”实施的第一年，大江按照“有所为，有所不为”的原则，对产品产业结构进行了初步的调整，形成特种车辆、工程机械、车辆零部件3大业务板块。随着企业的发展，2007年，大江又提出了“3+2”产品发展模式，即集中优势资源着力打造重车桥、液压支架、特种车辆3大产品平台，通过合资合作等方式发展铸锻产品和冲压件产品。近年来，又坚决退出了无前景的产业，消灭亏损源。对年年亏损的压铸产业资产通过拆分的方式合资合作，先后组建了两家公司；果断关闭竞争无序、年年亏损的摩托车齿轮生产线，中止了竞争激烈而无序的轻型车变速器生产；收缩战线,果断停止混凝土输送泵的生产。
2010年，集团公司提出实施“七个调整”以来，大江坚持进而有为，退而有序，突出主业，集中优势资源优先发展特种专用车、重车桥、液压支架产品，形成3大主导产品在成本、功能、价格上的比较优势，推动主业由低附加值产品向高附加值产品的转变，由价值链低端向价值链高端转移；进一步清晰主业和核心业务、培育业务，统筹军民品融合发展，加快辅业、非主业的深化改革，坚持退出塔机等非主业产品，积极介入新产业的调研，确定新产业发展重点，培育新产业，增强发展后劲。
大江对调整项目进行了层层分解。推进新产业的调研和市场开拓，由技术部牵头成立大江新产业调研组，具体措施是：与科研院所合作，引进第三方，并积极争取得到集团公司和当地政府有关部门的支持，建立汽车轻量化产业园，开展锻铝、热冲压、汽车隔热薄膜等汽车轻量化项目科研和生产。特种产品科研由技术中心牵头，加强科研项目管理，继续加强与一些研究机构和高校的合作；加强人才队伍建设，开展“借脑引智”工作；结合特种产品技术改造，充实科研开发、生产试制设施设备，提升研发水平。重车桥结构调整由车桥公司牵头，今年底以前新建4个平台，扩宽车桥谱系，到2012年新建4个平台车桥平台进入市场，形成较宽的车桥产品谱系，到2013年矿用车市场占有率达到50%以上，起重机市场占有率达到30%以上，运输作业车市场保有一席之地。具体措施是：结合国内外车桥前沿技术，集中优势资源，不断开发满足国内市场需求和取代国外进口车桥的新产品，逐步进入国内高端和国外市场。液压支架结构调整，由煤机公司牵头，发展规划部配合，今年完成煤矿井下用某产品的前期调研，收集技术资料，开展研发和制造可行性方案的技术论证；2012年研发煤矿井下用某产品，通过煤机制造合资合作，初步掌握采煤机、刮板运输机技术设计方法；到2013年调研确定开发设备，通过各种渠道，掌握煤矿直下用某产品设计方案。
大江正努力通过调整，使三大产品达到提质提速的目的。2012年特种装备技改，计划投资9000万元，进行一期技改项目，进一步提高关键零部件加工制造的装备工艺水平，提升研发能力，实现年产特种车辆1200辆，实现收入12亿，创利润6000万元。重车桥技改，2012年计划投资6000万元，重点解决关键零部件的制造、装配、检测、试验，进一步提高研发能力，实现年产重车桥3万辆，收入15亿元，创利润6000万元。液压支架技改，2012年计划投资8000万元，进一步提升煤机制造核心工艺装备和研发水平，实现年产液压支架6000架，实现收入20亿元，创利润8000万元。
神州大地春潮涌动，大江两岸风生水起。大江在收获调整成果之际，仍然进行着深度分析及思考，制定了推进“七个调整”的“1237”调整思路，使大江的调整工作更具明确的主攻方向及针对性。我们衷心地祝愿大江在“七个调整”的路上越走越宽广，去收获新的希望。
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