| 今年以来，中国汽车市场受国家扶持政策的逐步退出、购买力提前透支等多种因素影响，汽车市场“井喷”式增长的格局已成为历史，增速逐步趋于理性，特别是面对自主品牌的产品下滑尤为突出的严峻形势，建安公司结合当前形势，加快推进“七个调整”的落实，在发展思路、管理方式、科技创新、市场结构、组织人员结构和分配机制等方面进行积极的调整。为顺利实现“211 战略”夯实基础。确保了建安健康、稳步发展。今年1—9月公司已累计生产微车后桥135万套，实现营业收入16.99亿元，利润总额5342万元。 转变管控模式，提升管控能力。走外延式的发展、集团化管控是建安公司提高发展质量和效益，实现速度规模型向质量效益型转变的发展思路。以集团公司“211战略”和公司“2125战略”为牵引，建安公司认真落实“2125”战略支撑项目。今年以华南芜湖基地的建设为重点，拉开了覆盖全国各大汽车生产主机厂的“4”大基地建设工作，安徽建安底盘系统有限责任公司经过七份的搬迁，八月底已投入正式生产，该项目的成功实施，不仅解决了公司产品生产运输成本高的问题，提升了产品市场竞争力，而且提高了公司在奇瑞的产品配套份额。其次，公司紧跟主机厂的发展加快分子公司、装配点的建设，强化模块化供货，目前公司已建分子公司5个，装配点10个。同时，按照集团化管理模式，对分子公司，装配点的管理制度进行了梳理完善，固化各分子公司及装配点的工作流程，今年新增33项、修改完善52项管理制度。通过建立统一的战略、人事、财务、信息、绩效管控模式，完善组织架构和业务流程，降低了管控风险，提高管控能力。分子公司、装配点的建设，加强了市场保供。及时的满足了主机厂的需求。 以国家级技术中心创建为载体，推动科技创新。开发和创新体系的建设是研发领先的重要保障，是转型成功的根本，是质量提升的前提，是品牌建设的推动力。建安公司以创建国家级技术中心为载体，加快在中心城市建立科技研发中心的规划，一方面创造事业、感情、环境留人的良好氛围，改变公司人才引进容易留住难的局面，另一方面通过建立科技研发中心，引进高端人才，实施新产品研发流程和项目管理，整合研发资源，掌握关键技术，提升公司产品设计能力和创新能力。同时，在目前微车产品市场占有率已达到61%，市场覆盖率达95%以上的基础上。进一步加强轻车驱动桥和轿车悬架的产品开发和市场拓展。围绕“微型汽车后桥保持领先，市场占有率保持行业第一；轻型汽车后桥品质做精，替代合资、进口品牌；轿车悬架做强，掌握B级车的研发技术”三大目标，夯实微车驱动桥、轻车驱动桥、轿车后轴和悬架研发平台，加快产品结构调整的实现。今年公司开发新品微车后桥90种（其中45个品种已形成批量供货）；轻车桥17种；轿车悬架及零部件13种。 转变管理方式，推进现场管理改善。公司以生产制造信息化为载体，践行JIT管理，纵深推进精益生产，完善生产组织模式，搭建起适合公司生产、经营发展的信息化平台，建立了以流程作业为核心的新型管理模式。今年通过实施“5+7”的生产管理模式，有力的保证市场需求，使整个生产、运输、销售流程更合理化、规范化，更能有效的监控产品投入产出整过生产制造销售过程的成本管控。提高在制品的周转率。形成公司物流、信息流、资金流三流合一。上半年，在深化精益生产管理的过程中，公司结合灾后复建项目，加大技改投入，将集团文化、建安文化、Ⅵ视觉系统和精细管理的思路融入厂区和生产线的改造。先后调整生产线30余条，齿轮产能由192万套增加到现在的216万套。技改投入不仅提升产能、优化物流，还有效的提升了公司的整体形象。 以市场为龙头，强化拓市场载体。面对国家汽车扶持政策的退出，汽车市场的下滑，公司主动出击，对内挖潜、对外拓市场，实施领导负责制，走访市场、研究分析市场，加强与主机厂及时沟通，全面实现产品的超供、增供。特别是针对目前中国汽车拥有量大，汽车零配件市场是一个新的经济增长点，公司及时召开全国零配件经销商大会，以此为契机，开展感恩回馈活动，开辟汽车零部件产品的售后服务市场，培育新的经济增长。在巩固和拓展国内市场的基础上，公司立足“全球视野”拓展海外市场，迈向国际化。在欧美市场、东南亚市场已形成产品批量供货的基础上，公司今年加强了中高端轿车悬架关键零部件研发、底盘悬架模块系统集成、悬架模块化制造以及销售合资合作项目的推进工作。 以“人才领先计划”目标为牵引，助推组织人员结构、分配机制的调整。要确保外延式发展之路顺利，必须以战略为先导，从组织架构、责权、业绩评价等全方位建立全新的适应公司未来发展的管控模式。建安公司以“人才领先计划”目标为牵引，采用走出去、请进来的方式，分层次、有重点的抓好管理人员、技术人员和技能人员的培训，完善员工职业生涯的规划和晋升通道建设。为使公司战略和各项管理制度落地，公司以建立“公司、车间、班组”三级管理模式为目标，推行班组建设工作。今年公司重点加强了人力资源改革，完善绩效分配体制工作，围绕公司战略方向和目标，梳理岗位体系中的类别划分，开辟不同级层的人才成长通道，鼓励有才能、学识的年轻人担当重任，将管理、技术骨干和取得中高级职称的人纳入公司人才库，还在近两年新进厂的大学生中挑选骨干进行重点培养。在分配上，按照“有岗位就有标准，有工作就有流程”的要求，建立绩效管理体系，完善KPI管理，强化组织绩效和个人绩效管理，实行基薪加绩效的分配形式，改变一线员工纯计件的分配方式，提升人均劳动生产率和人工成本利润率，有效发挥团队作用和人才价值的实现，培养全体员工的团队精神，凝心聚力的投入到公司生产经营工作中。 调整发展，只争朝夕，建安公司全体干部员工坚定信心，振奋精神，加快推进“七个调整”的落实，在今年的最后三个月里，奋战每一天，全力冲刺全年目标任务，确保“十二五”规划开局必胜，向人民兵工创建80周年和党的十八大献礼。 |
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