2011年，是哈尔滨东安汽车发动机制造有限公司（以下简称“东安汽发”）融入中国长安的第二年，也是其第一个完整的经营管理年，东安汽发牢牢把握 “211”发展战略和“七个调整”指示精神，着力构建“四化六力”，在推动公司逆势上扬中，以智慧和勇气谱写了一曲突破自我、跨越发展的美妙乐章。
这一年，东安汽发积极克服中国汽车市场增速放缓、自主品牌车厂产销下滑、自产发动机上量带来的不利影响，创新思维，抓管理，练内功，促稳定，拓市场，预计全年销售发动机16.1万台，实现销售收入18.02亿元，实现利润过亿元。
这一年，东安汽发先后荣获黑龙江省五一劳动奖状、黑龙江省“安康杯”竞赛优胜企业、黑龙江省“八大经济区、十大工程建设”劳动竞赛先进企业贡献奖。 “两条腿”走路 稳步开拓市场 2011年，随着一系列法律法规的调整以及油价上涨等不利因素的影响，汽车市场形势急转直下，东安汽发产品的销量与2010年相比下降明显。面对不利形势，为了遏制市场下滑，东安汽发领导班子果断调整市场开发思路，充分利用融入长安集团这一巨大优势，提出了“集团内、集团外市场并重”的重要思想。即对内依托长安集团，服务集团整车规划；对外巩固 “三菱体系”市场，持续挖掘潜在市场，并推行多元化合作，积极实施海外市场战略，逐步做稳做强DAE自主品牌。同时提出了“市场开发、产品销售两条腿走路”，重点增加了销售部门的市场开发职能，并安排重点人员专项负责市场开发工作，改变了公司销售职能单一的局面。在体系保障上，全新搭建了MDS市场开发体系，对于进一步加强公司与车厂联系、平衡市场项目、以及促进市场项目从“开花”到“结果”起到了巨大的作用。
一系列的调整为公司带来了回报，2011年，东安汽发共开展市场开发项目43个，成功投产16个，其中长安集团CM10项目、东风柳汽C13项目将成为2012年销量主要增长点。另外，2011年自动变速器在9个整车厂开展17个项目，其中11个项目具备进入批量供货阶段。海外项目同样进展喜人，截至目前，东安汽发已经与韩国、乌克兰、伊朗、马来西亚、越南等国家的整车企业开展深入接触，其中2个项目已经进入具体报价阶段，海外市场的收获是东安汽发MDS体系建立，打造市场开拓力的最好印证，这一系列的成果将对2012年市场回升作出巨大贡献。
打好“两张牌” 提升研发适应力
通过对企业的深入分析，东安汽发领导班子深深意识到市场下滑不仅是市场开发的问题，产品研发工作同样是保障公司持续发展的最重要因素之一。“老产品升级应对短期要求”和“新产品研发保证长期发展”的“两张牌”思路，为公司在发展道路上保驾护航。
短期应对上，为满足国家三阶段油耗乃至加严10%的法规要求，东安汽发对老产品进行适应性开发以及进行部分升级，这些项目开发周期短、产品改型小、设备投资低，是快速恢复市场销量的中坚力量。在全新产品的开发上。6AT产品开发已经进入详细设计阶段，全新的中高排量发动机EC1也正在详细的论证阶段，这些新产品的研发为公司向高技术、高品质、高附加值的中高端动力总成产品企业的转变提供重要保障。
同时，东安汽发通过构建研发体系、严格质量管控完善“两张牌”效果。2011年，东安汽发导入长安集团PT-PDS动力总成研发体系，迅速搭建并实施了DAE-PT-PDS，结束了公司研发体系混乱的局面，在研发项目科学管理、全面推进上起到了巨大作用。为切实提高客户满意度，降低质量成本，东安汽发进行全方位质量管控，采取市场导向、问题倒逼机制、碎石法分析等多种措施，直击质量问题根本，从三菱汽车引进先进的4M变更管理，进一步保证了公司的质量秩序。2011年公司各项质量指标均取得显著的进步，质量控制力进一步增强，进一步强化了DAE“高品质、值得信赖”的可靠形象。 疏通“两渠道” 让成本降下来 2011年，面对不利的客观经济环境，东安汽发遵照长安集团“成本领先行动计划”，按照PDCA的管理模式，坚持疏通两大渠道——“开源节流”，在公司内积极开展成本领先行动。
东安汽发十分重视全员成本意识的养成，重视成本控制措施与流程的完善和优化，加强财务部门的成本分析能力、提高公司对成本工作的奖励与支持。在公司的大力动员和鼓励下，公司上下形成了一股强力的降成本风暴。2011年公司共开展成本项目87个，预期完成降本1.2亿元，超额完成年度降成本目标。在“节流”的同时，赵非带领财务部门大力开展“开源创收”工作，秉承“管理风险、创造价值”的管理理念，通过积极拓宽理财渠道，公司2011年实现年度财务费用-6,630万元，超额完成资金收益目标。成本不断降低，也使得公司在产量下降、成本分摊愈发困难的情况下，单台利润反而实现了同比提高，为公司的利润保证起到了巨大的作用。 “两个环节”形成自我强化的发展能力
2011年，国内汽车市场持续低迷，经过一段时间的努力，虽然东安汽发的市场结构调整取得了初步成效，产品销量有所回升，但形势仍不容乐观，东安汽发用战略引领未来，细节精雕现在，形成自我强化的发展能力。
面对复杂的局面，东安汽发首次以与校方合作的形式开启全新的战略管理模式，全面启动战略管理，这不仅仅是一种形式上的变化，更是对战略管理在认识高度和层次上的变化，战略管理的成功落地必然会对东安汽发的未来产生深远的影响。
同时，借调整期东风，东安汽发夯实公司内部管理基础，将2011年确立为公司“精益管理年”，明确精益管理水平要达到3.0级以上。为实现目标，东安汽发成立了专职组织机构实施推进，并建立了由总经理任主任的推进委员会，组织各级人员到兄弟企业对标学习，创造性地采取“插秧式”的文件编制方法，搭建CCPS体系框架，经过近一年的努力，公司精益管理水平显著提升，CCPS管理成效指标（安全、设备、质量、物流、成本、交付、培训、环境、信息化等）得到进一步优化，企业的进步也得到了中国长安CCPS达级评估专家组的一致认可，成为中国长安首个第一年参与CCPS达级评估即取得3.0级以上的企业。
新的征程即将开始，2012年，任务依旧艰巨，东安汽发在巨大的考验面前不断寻找新的机遇，把汽车人的梦想化作一粒种子，埋入现实的土地，当春回大地的时候，温暖和煦的风必将催发出东安汽发再发展的新枝嫩叶，结出又一度春华秋实。 | 
