东安动力全力实施降成本工作

    2012年，是实现集团公司“211战略”第一阶段目标的关键一年。东安动力将认真落实贯彻落实兵装集团和中国长安集团2012年度工作会议精神，以“211战略”目标为统领，以“七个调整”和全方位对标为手段，采取一系列切实有效的措施，深入推进降成本工作，着力培育成本领先优势，有效提升成本竞争能力，确保完成2012年经营目标。

根据经营责任书的具体指标，确定公司全面预算计划

    完善全面预算指标考核体系，对公司的全面预算计划进行层层分解，全面下达各单位全面预算考核指标，每月监控各单位全面预算指标的完成情况，并进行分析、考核。

分解落实降成本目标，保证完成集团下达的降本工作

    调动一切力量降低采购成本，大力推行采购管理的VA/VE法，逐步建立并推广外购产品精准成本模型，深度运用供应商评价系统，为供应商分级管理和配套体系优化提供依据；加强对设备、配套件等招投标过程的风险管控，确保采购降本目标的实现；强化内部可控费用管理，各管理部门运行费用总额降低10%、生产单位工具工装、物料消耗、废品损失等力争达到单台降低5-10%的目标；应用长安汽车全价值链精益成本模型（TVM），切实降低产品成本。组织各单位抓住价值链的成本核心环节，在设计成本、采购成本、物流成本、生产成本、存货成本、质量成本、投资成本、人力资源成本等各个成本模块展开分析，寻求不足，加以改进。各单位对价值链各个环节分析出现的重点问题设立成本推进项目，集中资源、重点突破，形成覆盖整个价值链的全方位的成本改进，形成全员降成本的良好局面。

在面向成本的设计、质量成本管理、精益生产和管理、按生产线降低成本和班组成本管理方面积极开展工作

    面向成本设计，结合CAPDS对标工作，学习长安DFC体系文件，最终形成符合东安动力实际的DFC体系；质量成本管理方面，大力加强质量成本控制，以工艺改进为主要手段，重点提高铸件机加合格率、铸造产品合格率，全力抓好新品为重点的自制件质量管控；通过与车厂及时协调沟通，降低三包损失；完善各项质量成本控制措施，降低质量成本；精益生产和管理方面，以计划为牵引抓好精益管理工作。扎实推进DAPS体系标准化,开展精益改善项目、清理呆滞库存、加强库存资金控制、持续提升存货管理水平，降低资金占用；按生产线降成本，开展按生产线降成本工作。抓好各类生产资源定额投放工作，实现生产线全部成本费用支出清晰透明；通过逐工序分析工具工装、辅助材料及加工动作的合理性，优化工艺流程；做好刀具消耗分析，推进刀具国产化及品牌替代等措施；适度回收中小维修业务，确保各生产线成本大幅降低；推进班组成本管理，从理论上加以辅导，实践中加以探索，形成成本管理理论与实践分析相结合，打通班组成本管理渠道，将基层成本管理工作提升到一个新的高度。
    2012年，在长安集团的指导下，东安动力将积极开展各项降成本活动，保证公司的各项经营指标顺利实现。