| 9月20日上午10点，重庆渝北长安汽车工业园第五工厂总装线上，一辆时尚、奔放，满载着军工人、满载着长安人自主创新希望与梦想的红色轿车，在国人期盼已久的目光中缓缓地驶出生产线。 她，就是长安既具“知识”又具“产权”、代号为CV6的经济型轿车——奔奔！ 现场，人们也许已经发现，一个全新的盾型徽章里嵌入矛形的自主品牌轿车徽标赫然出现在奔奔的前脸。 其实，对这个徽标，人们并不陌生。7月12日，在北京香格里拉饭店举行的自主品牌轿车发展战略发布会上，长安就已隆重地向外界推出。该图案具有三层含义：一是有字母A的寓意，也是中文“安”字的第一个汉语拼音字母；二是“矛尖”，寓意长安轿车勇于拼搏，势如破竹的必胜信念；三是寓意向上的进取之势，表明长安自主品牌轿车积极进取的态度。以奔奔下线为转折点，长安轿车将启用新标，微车徽标不变。自此，长安汽车集团自主品牌轿车之蓝图日渐清晰。 奔奔的成功下线，是长安人敢于迎接挑战、勇于自主创新精神的结晶。作为长安进军自主品牌轿车领域的重要产品，奔奔的下线也更加激发了长安人自主创新的信心与激情。 一切并非一夜发生。据兵器装备集团公司副总经理、长安汽车集团总裁徐留平介绍，从上世纪末开始，长安就着手规划和准备自主品牌轿车项目。经过近10年的积累和孕育，已经形成了一套比较完整的自主品牌轿车发展战略规划。“十一五”期间，长安在国家汽车产业政策的指导下，在兵器装备集团公司党组的直接领导下，根据市场需求，将重点发展微型、经济型轿车，实现在经济型轿车领域的主导地位，并打开中级轿车的大门。在此期间，长安将推出15款自主品牌轿车产品，其中部份车型将出口到欧美等发达国家。到2010年长安自主品牌轿车年产销量将达到25万辆以上，市场占有率达到13%以上。 以微为本的长安汽车终于迈出了进军自主品牌轿车的关键一步，一路走来，几多艰辛。“十五”期间，长安在自主研发上投入了38亿元，海外合作项目累计投入超过1亿欧元，占销售收入的4.5％。“十一五”期间，长安拟继续加大投入用于产品开发，涉及微车、经济型轿车和中级轿车，占长安整个产品投入的50％。当长安人自豪地向外宣布，未来5年，长安将推出一系列自主研发的自主品牌轿车及发动机时，外界为之愕然。短短几年时间，长安为何能够培育出如此强大的自主研发能力并迅速成长为国内自主创新的领军企业之一呢？在这短短几年中，长安人究竟经历了些什么，又收获了些什么呢？前不久，长安组织的一批专业媒体记者对位于重庆、上海、欧洲的三大研发基地进行了实地采访，揭开了这个令外界费解的谜团—— 借船出海 时光回溯。1995年，国家主管部门批准长安成立汽车工程研究院，1998年项目正式启动。老长安汽车研究所的人和江陵的发动机研发人员共130人集中起来进行汽车研发。最早的研发也不过是对老车型的小改小革。况且与铃木的合作也没有能够深入地参与到汽车研发中，汽车设计大概应该走几步，怎么走，当时的长安人心里没底。 长安本身能不能走出一条自主研发汽车的道路？上个世纪末对美国某设计公司的一次访问对长安人触动颇大。双方交流对于汽车研发的看法时，对方说：“你看，我们正在做美国一个大汽车公司的项目，不要以为什么都是他们自己做的。世界上的技术资源长安是可以利用的，你们没有必要什么都自己研发。”一语点醒梦中人。借用世界的汽车设计开发资源为我所用，这种研发思维给了长安人崭新的启迪。 虽然对于具体怎么利用这些资源，怎么组织开发，长安还懵懵懂懂，但自主开发的思想由此在长安人心中扎根。也就是从那时起，长安人踏上了自主创新的道路。这条荆棘密布的道路前景究竟怎样，行进中会遭遇怎样的挫折，承受多大的磨难，长安人没有计较，他们看到的是一个方向，一个中国民族汽车只有自主开发才能自主未来的方向！ 时至今日，在中国自主品牌汽车如雨后春笋般呈现的今天，长安人敢为人先、率先进行自主创新的气魄依旧激励着同业者。这份气魄，贵在一个“先”字，贵在一个“勇”字。也正是凭着这份“敢为人先、争创一流”的气魄，长安人书写出了中国民族汽车最充满自信和胆识的篇章。 1999年，长安召开了历史上首次产品规划会。2000年，长安决定从最熟悉的微车领域出发，开发CM8，最后过渡到轿车的自主研发上。2001年，CM8项目正式启动，长安也正式开始了其海外自主研发之旅。 “造型设计对一款轿车的畅销与否至为关键，是开发汽车不可逾越的重要堡垒，体现着汽车制造商的理念和文化，所有汽车企业对此都不敢有丝毫的含糊和马虎。”总部位于意大利都灵的菲亚特汽车公司，经过百余年的发展，在都灵市及其周围培育了数量众多、种类不同的汽车设计公司。凭借着意大利人对艺术的天生领悟，这里设计出来的车型逐渐被全球推崇，都灵也因此演变成欧洲甚至是世界的汽车造型设计之都，吸引来了全球几乎所有造车企业，这里自然也成了长安海外自主研发的发源地。 从都灵机场开车45分钟，就到了蒙开利尔（Moncalieri）小镇。长安汽车欧洲设计中心就设在这个小镇的一幢2层高的楼里，这个投资一亿欧元的设计中心成为长安汽车自主研发体系的海外枢纽，也是长安借用“外脑”的重要基地。“这里最早的定位是长安欧洲项目的协调者、新技术的跟踪者、寻求海外研发（包括人才）资源的前沿阵地。而现在，这里正承担着长安汽车设计重任，与长安重庆研发总部、长安上海研发分院一起形成了资源互补的闭环三角。”长安驻意大利首席代表余成龙博士对长安的这个欧洲设计中心给出了这样的诠释。 “要产权不要纠纷，要产权更要知识，求知加创新，才能自主未来。”具有140多年特种产品生产历史的长安人，曾经体验过仿制实现不了超越的尴尬，也经历过跟随人家而被对方断货制裁的苦楚。为了在开发过程中尽可能快地获得知识并培养人才，为了能更好地自主未来，2003年9月，走出国门的长安在都灵正式建立了海外研发分中心，2006年5月该中心正式注册成为具有独立法人资格的长安汽车欧洲设计中心。余成龙说：“这个设计中心不仅可以为长安做项目，还可以帮其他公司做项目，本质上和在意大利的其他本土设计公司一样。”有了法人资格的长安欧洲设计中心，可以在当地招募人才，独立运作，能够把一个大项目拆分成几个小项目，把自己能做的留下来，不会的包出去。而长安因此逐渐变成了具有控制能力的设计项目整包商。 现在，通过搭建三地之间的DDN专线，在确定的流程和设计规范下，长安可以以位于重庆、上海和意大利都灵的3个研发中心为基础，实现从创意到设计、到验证、再到设计更改和完善的24小时不间断的全球协同设计。3个地方研发人员的数据放在位于重庆本部的一个共用服务器上，实现了研发资源全球共享。 海外学艺 “得到一个产品不是最重要的，重要的是培养一批人，建立一套完善的开发流程和设计规范。”2001年11月，当长安第一支赴欧洲参与CM8项目的设计开发团队出发时，主管研发的朱华荣把这段话送给了所有队员。 这段简短的话语，蕴含的却是长安人对于自主研发意义的思考。没有急功近利，也不为沽名钓誉，为的是要培育出真正意义的开发能力。这样的开发思路，体现的正是长安人的精益求精、严谨治学。抱着这种科学理性的态度，长安的每一个设计开发团队虚心而积极地融入到了海外求索的征程。 今天已经奔驰在很多城市的长安CM8，是长安海外研发的第一款产品。第一次的尝试总要付出远远超出预期的代价。回首长安CM8的研发过程，回顾那些与外国专家接触中的点点滴滴，每一个亲历者感慨良多。 长安汽车工程研究院副院长刘波，曾经带队在意大利主持长安CM8项目开发。回忆起当初的经历，言语中依稀透露出当年的艰辛。当时，长安的工程技术人员与外国专家刚开始共事，差距非常大，不仅是语言沟通困难，自身在汽车开发设计上的知识和技术欠缺，对外国专家的设计思想无法很好地把握，就连项目的具体要求也不能准确地提出。因此，在三维设计、CAE分析、样车制作等方面，工作必须依赖外国专家。 5年前对外国专家的依赖，长安是迫不得已却也别无选择。事实上，最初的海外研发就是海外求学。同在一个团队，技不如人，就只有甘当小学生，从头学起，主动介入，不懂就问。对每一个长安工程技术人员来说，每一天的工作都是崭新的课程。 严格说来，在长安CM8的研发过程中，长安的参与程度只有20%。然而，正是这20%的参与经历，在长安CM8这个平台上，长安的开发团队一点一滴地积累知识和能力，一步一个脚印地走好每个环节，使得长安人在2002年开始的第二个项目CV9中的参与程度以及说话底气明显增强。几乎在启动CV9的同时，长安启动了1.8升发动机的研发工作。CV9也成为真正意义的新车开发，标志着长安在研发上从“以别人为主”过渡到“以我为主”。在CV9项目后期，长安人对开发过程、项目管理、专业技术都有了感性认识，他们已经不再是那个被动地等着看结果的“小学生”，而是主动介入并发现了对方300多项问题，并为此节约项目款110万欧元，对研发的贡献度也上升至50％。通过这个项目，长安人也发现了自己的强项，“我们的工艺水平和可制造性分析能力比他们强多了”。 事实上，对开发过程中工艺分析的无知，导致国内不少企业在对花大价钱买来的国外设计产品进行工程化时，遭遇到了不同程度的问题，即无法按照某些设计造出相关产品来。这样的工程问题往往为企业增加一笔额外的返工费用。有的企业甚至为此多支付整个项目款的一半成本。而通过CM8和CV9项目，长安认识到，在开发过程中的工艺分析并不是找两个工艺人员看看设计那么简单，而是要让工艺人员在相关造型启动之前提前介入分析，并且要借助一些专业软件，比如冲压仿真、焊接仿真、总装仿真、涂装仿真等。而且从CV9以后，长安在造型阶段甚至引入了供应商。国内不少企业习惯把产品设计完后再交给供应商去制造，如果供应商做不出来，就得返工设计。长安不希望再支付这样的成本。 “能做的事一定要自己做”，在长安，正是高层的这个决心，设计者才敢于把项目由大划小逐渐分割外包或自己做，从而一步步拓展着自己的能力。尽管出现了诸多挫折，分割项目的决心却从来没有过动摇。之所以要分包，除了节省开发费用外，主要就是为了寻求相关能力的提升。 为了获得一个整车振动测试项目的Know How，长安曾经把这个振动试验分割出来单独外包，尽管我国的法规中没有这个测试要求，而长安内部也没有人了解这个测试。不过，长安采取了“以夷制夷”的方法，跟不同的公司谈，每个公司都拿出了一个试验方法和试验能达到的指标，而长安就在这些方案和指标中做比较，最后根据比较值，选择一个合适的方案和试验商。长安这样做的目的，就是不想让对方抓住自己不懂的漏洞从而造成被动。果然，试验出来的报告让长安人看出了破绽：当初试验合同中设定的是三轴联动，而对方在实际操作中却变成了两轴联动，由此造成的试验结果也与预定目标产生了偏差，而对方为了糊弄了事，竟然把试验过程写得极其省略。 余成龙是在试验报告出来后被紧急调去处理这个纠纷的。尽管他对这个试验一头雾水，像其他长安人一样，“知道有问题，却不能指出问题出在哪里。”情急之下，他只能揪着试验报告中所浮现的问题向对方发诘：第一，为什么试验过程记录不详细；第二，为什么试验方法要改变；第三，为什么试验结果有出入。当对方把改动的依据公式给了他后，他一方面自己做数据验证，另一方面找对方的不同机构了解问题获得信息，并到现场去跟实际操作人员交流请教。最后，通过几方得到的材料，余成龙找到了对方的过失，对方不得不同意赔偿接近100万欧元。“这个谈判前后历时3个月，谈判结束后，我快变成试验专家了”，当然，收获的不仅是余成龙本人，长安也因此获得了三轴联动的判断标准，还有相应的指标计算公式。 在海外做试验，对长安来说，不仅是一种例行公事。每一次试验，他们的目的性都很强。比如，当他们不知道某些车前大梁上为什么会有那么多凹槽时，他们就把相关的车拿到国外去做正面碰撞。而通过试验商的碰撞分析，他们了解到为什么要这么做，怎么做等。 而诸如此类的知识能力获得后，长安在产品开发上分割出去的部分就越来越少。在2003年下半年开始的CV6项目上，长安自己能做的部分已占整车的50%以上，比如上车体的指标控制、电气件、车身外覆盖件以及底盘平台的开发等。而外方已经从一个项目总包者变成了一个按长安需求的设计者。在CV7项目上，长安已经开始自己从事发动机舱的匹配和底盘校调。在CV8项目上，长安负责的更多。 “自主开发已经让我们的技术人员熟悉掌握了汽车开发的所有东西。”刘波自信地说。现在，长安可以完全由自己对项目的设计风格、产品配置、工作进度等提出要求，让外方专家按照我们的具体要求开展工作。这在汽车设计开发领域，才算真的上路了！ 卧薪尝胆 很多不明究里的人，容易将长安技术人员们在海外的研发生活想象得神秘而浪漫。而只有那些亲历者，才可以真切地道出其中的滋味。 从长安汽车驻意大利商务代表童福荣的描述中，我们看到了国内很多人难以置信的片段：每天的工作高度紧张，压力非常大；可每晚回到驻地，陪伴他们的除了一两个台的看懂看不懂的电视，就是孤独与寂寞了。 在海外的生活是标准的两点一线——从驻地到办公室。只有在周末，采买一周的生活用品，海外项目组人员们才是生活在外国的城市中。而饮食上，他们除了工作日的中午会有外方准备的简单工作餐（中餐）外，每天很晚回到驻地时，就只想随便弄点吃的。而餐具、炊具都与国内大不相同，做饭因而显得更加麻烦。即使做简单的中国餐，也要花上好几个钟头。这样一来，大家的饮食往往就是凑合，一般只有做烧菜、汤菜，要不就是稀饭、烩饭。因为物价的缘故，吃蔬菜就显得很奢侈了。 饮食上的差异似乎还可以克服，文化生活几乎为零的现实却只有增添这些独在异乡的长安人内心的孤独与寂寞。看电视？在意大利的项目组还可以看到唯一的中文节目CCTV-4，在德国、比利时等国家的团队就只有看看外文台，看看体育节目。在国外过过春节，现在还能想起的，是寂静的街道，冷冷的寒风。为了吃上传统意义上的春节食品——饺子，他们用啤酒瓶当擀面杖，擀出的皮大小不匀、厚薄不均。 在海外项目组工作的时间一般为3个月。但是很多年轻人说，如果不是为了自主开发，谁愿呆在国外！ 在遥远的德国小城亚琛，我们见到了长安混合动力汽车项目总监任勇和他的团队，从他们的介绍中，我们强烈地感受到： 这是一群风华正茂的年轻人。他们对家乡和亲人的思念因为孤独而更加浓重。 这也是一群志向于自主未来的长安人。他们在繁华的异乡感受自主创新的艰辛，也在磨砺中锤炼自己的意志。锲而不舍,执着向前。 就是这些长安人，在看似华丽的舞台，循着自己的节拍，忠实地舞蹈。他们的奉献，朴实无华，却感人至深！ 学有所成 走出去借用外部资源，是长安培育自主研发能力的手段。长安走出去的目的是为了最终走回来，用自己的平台凭借自己的能力开发自主品牌轿车。在长安走出国门的几年中，长安的CM8、CV9（陆风风尚）已先后上市，自主研发的经济型轿车CV6奔奔已经下线，经济型轿车CV7也即将亮相。与此同时，基于CV6、CV7、CV9、CV11、CV8的自主研发平台也在逐渐形成。“我们在轿车上，2007年将达到S4/P4的研发水平，争取到2010年达到S5/P5的开发能力。如果算上外脑支持的话，长安已经具备了这样的能力。”朱华荣自豪地说。 从2005年下半年开始，长安在海外的工程项目陆续回归到重庆和上海的两个研发基地。比如CV9的样车制作、CV8的工程分析以及CV7的大部分工程化工作等。此后，国内这两个基地将主要负责工程项目，而长安在意大利的欧洲设计中心将保留并继续扩大，通过欧洲设计中心这个桥头堡，长安希望把握住世界汽车造型的流行趋势。因此，这个基地将越来越多地承担造型任务，同时，每年还向总部提交一份《国际汽车研究趋势报告》。 在长安欧洲设计中心担任设计主管的，是长安造型设计的灵魂人物卢奇（Luciano）。今年48岁的卢奇进入造型业已经有28年历史了。他是意大利设计公司创始人久加诺3个弟子中最年轻的一位，也是意大利官方认可的24位资深汽车造型设计师之一。作为宝马、凌志的造型师，久加诺在造型业界已是大师级人物，而又因为主持过中华车的设计，中国人对他的名字也不陌生。离开师傅后的卢奇曾担任福特福克斯的首席设计官，之后他任本田欧洲设计中心的总经理兼设计主管。本田在上个世纪90年代末到2004年期间的很多产品，都是来源于他的作品。卢奇是在2004年受聘于长安的，“只要卢奇坐在这里，就可以吸引来很多意大利的优秀设计人才”。而且，由卢奇直接管理这些人很方便，“他们是冲着卢奇来的，很服他”。“除了核心人员外，其他设计人员都是流动的，需要时找来，做完了项目就走人。”余成龙认为意大利的造型人才资源池对长安来说非常方便，也很节省成本。不过，他也透露，长安打算继续招聘核心人才，作为长安的稳定雇员，像卢奇一样。 长安CV8项目与德国EDAG公司合作密切。CV8第一次油泥模型出来后，长安人对造型很不满意，要求重做。然而，合作方也许是文化差异形成的审美不同，或者是其它什么原因，双方观点不一。就在双方争执不下时，长安从意大利调去了卢奇。凭借在现场到位的评判和对问题的准确指点，卢奇驳得对方不得不妥协：“没想到长安还有一个这么懂行的人物”，于是不得不把第一个模型推倒重来。在2005年的那个夏天，在卢奇出差德国四五次后，CV8项目又开始在长安人的控制下往前推进了。而且，由于卢奇的介入，长安避免了因为返工而增加的巨额成本，按责任区分，德国人承担了主要的返工费用。 不过，卢奇对长安造型能力更长远的贡献，在于他对长安人才的培养。长安的造型人员经常轮流去意大利，参与到卢奇所领导的项目组中工作，与他们密切接触3个月，“在一个团队中学东西相对容易”，余成龙认为从团队合作和集体荣誉的角度出发，卢奇及其他高手也会向长安人输送一定的知识。卢奇本人还带了两个长安徒弟。目前，这两个人已经回到长安工作。不过，他们的师徒关系并没有结束，通过长安那条连接意大利的专线，他们经常向卢奇请教。 就这样，通过走出去，师承专家级人物，长安逐渐获得了自己的专业人才。截止到2005年底，长安先后派出700多人次，培养出了70多位骨干设计师。同时，“顺便”引回了上10位国际性人才。 仅获得了人才还远远不够，还需要打造一套用以管理产品开发资源的流程和规范标准。如果没有用以管理技术和人才的规范标准和流程，即使拥有了技术和人才，也难以发挥整合优势。 2004年6月，长安开始系统创建自己的产品开发流程。整个工作由朱华荣亲自挂帅，由长安汽车研究院的一个副院长专职负责。前后历时18个月，动用100多位人员，2005年年底，一个覆盖整个企业经营活动，涉及上自总裁、下到普通员工，包括10多个大的流程控制里程碑、数百个二级控制点、上千个三级管控点的产品开发流程最终出炉。在长安，总裁徐留平把这个流程提到空前的高度：“CA—PDS（长安产品开发流程）是长安经营活动的语言，谁不涉及其中，就要被边缘化”。在整个开发流程中，作为总裁，徐留平本人要参与的会议大概就有40个，由他决策的节点就有12个。而且，在这个流程中，公司各部门，都有自己相应的介入时间和介入节点。比如，在进行成本控制和价格监控时，财务部必须前后至少介入流程7次。而产品质量部门则是从流程一开始就介入：根据产品市场定位和市场调研结果，再根据以前同类产品数据，质量部门将产品定位在一个质量指标上，然后再把这个指标分解为从产品策划到技术、投资、销售、制造等各个环节的控制指标在流程的诸节点上进行控制。 到目前为止，包括总裁徐留平在内，长安几乎所有高层和部门领导都接受过这个开发流程的培训，每个受训者最后能否合格，要通过考试来决定。没有接受培训之前，很多部门认为产品开发只是汽车工程研究院的事。培训后，他们知道了自己在其中的位置，并知道了应该做哪些相应的准备。比如，产品开发到一定阶段必须要市场部门表态，而市场部门为了对这个表态负责，事先就必须围绕着这个产品做充分的市场调查。 尽管CA—PDS是2005年12月被正式推出的，但之前启动的CV8项目已经参考了这个流程。这个项目被设定了众多的控制节点，而且每个节点都有相应的对输入输出文件交付要求的规定。因此，在CV8的各个评审上，长安介入的就不仅是公司领导层，而是一个由相关各方构成的组织。比如，对效果图的评审，就需要来自特定用户群的意见。 目前，轿车领域特别是自主品牌轿车领域的竞争已变得十分激烈。个别汽车企业推新车的速度快得惊人，长安集团总裁徐留平认为，在发展速度上，自主品牌需要控制，不能急躁，步伐太快容易伤害品牌。长安正按照自己设定的战略目标一步一个脚印地打造着属于自己的自主品牌轿车平台，为兵器装备集团公司推进创新型企业集团建设，推动经济持续、和谐发展， 确保“622”战略目标的实现做出新的更大贡献。 自主创新，让长安骄傲地站在了中国自主品牌轿车的舞台。强手如云，道路依旧布满荆棘，可长安人的执著和韧劲再次迸发。希望无限，收获就在眼前！ |
网站简介：兵器之友是中国兵器报主办的网站，是中国兵器报宣传报道工作的延伸，是展示中国兵器装备集团公司和各成员企业科学发展的重要媒体，实现了报纸上网，网报互动。
中国兵器报微博
小黑屋|兵器之友 ( 渝ICP备05012515号 )
Powered by Discuz! X3.3 © 2001-2013 Comsenz Inc.