国有企业后备干部的培养培训和使用

2009-4-2 00:00| 发布者: 兵器之友| 查看: 1245| 评论: 0

随着各种所有制经济公平准入、平等竞争新格局的形成，国有企业面临前所未有的竞争，而且这种竞争的关键是人才的竞争，高素质人才队伍建设成为国有企业的当务之急，而人才队伍建设的关键在于各级各类后备干部的培养。嘉陵集团公司以两级四层五类后备干部的培养贯穿整个人才梯队建设全过程，来加强干部队伍建设，提升企业核心竞争力。
    后备干部培养中的两级、四层和五类即，两级：公司级后备和中级后备。四层：公司级正职后备干部、公司级副职后备干部、中级正职后备干部和中级副职后备干部。五类：按照后干培养的方向分为经营销售、人事党务、技术研发、生产采购、战略财务五类。
    一、高素质干部队伍建设，遴选是根本
    如何解放思想，更新观念，大力改进后备干部产生的办法，广泛发现优秀人才，保持后备干部队伍的数量、质量和活力，使各级领导班子有充足的后备人选。嘉陵公司级后备干部人选主要通过民主推荐、考察审定的方式产生；在中级后备干部人选产生过程中大力引入竞争，采取多种途径选拔、层层严格把关的方式遴选后备干部，我们将其归结为“五关六步”工作法。“五关”是指资格审查、专业素质测试、公司领导面试、组织人事部门考察、党委总部审定，“六步”是指推荐加“五关”的五项内容。
    “五关六步”法的使用进一步明晰了后备干部选拔工作流程，工作开展更加公平公正、科学合理，但在选拔过程中还应注意以下几点：一是为更加广泛的发现人才，应采取多种方式将尽量多的优秀中青年干部纳入考察范围，如在后备中干选拔中采用单位民主推荐、自荐、公推、公司领导推荐四种方式；二是注重克服公开选拔过程中出现的表象与实际不符，既要做到公开公平，又做到全面客观的评价人才，将临场发挥与日常表现结合起来；三是将定期与不定期选拔结合起来，将一届领导班子任期或三年作为一批后备干部的培养期，班子到届或每隔三年开展一次后备干部选拔，其间将结合公司发展、人事变动情况，按需补充后备干部人选；四是长期以来，各级正职后备干部的培养使用，始终是一个薄弱环节，然而却是最关键的环节。往往对正职后备干部的选拔重视不够，培养措施也没有到位，到使用时就感到副职易配、一把手难选。这就需要我们将各级正职后备干部的选拔作为人才队伍建设的日常项目确定下来，建立一套完善的系统，加强正职后备干部的选拔。
    二、高素质干部队伍建设，培育是关键
    （一）后干培养工作要做好，必须明确两个重要前提
    一是后干培养必须明确职责划分。职责划分不明，会让各级组织觉得无事可做。对于两级后备干部来说，具体的职责划分为：公司级后备干部的培养由兵装集团公司党组和嘉陵集团党委共同负责，中级后备干部的培养由嘉陵集团组干部和干部所在的二级单位党组织共同负责。上级部门负责培训和实践锻炼的统一组织安排、制定培养计划、信息档案管理，下级部门负责后干培养日常信息反馈和配合上级部门对后备干部进行培训和锻炼，后干的培养情况作为班子考核内容之一。
    二是后干培养一定要有培养计划。目前，后备干部队伍管理工作中的一个突出问题，就是对已经确定的后备干部人选没有具体培养措施，有的名单建立后束之高阁，不闻不问，培养教育有名无实，几年下来，人员成熟度不清楚，人员状态不清楚，在需要用人时，人员培养还不成熟等。后备干部一经确定，就要以其必须达到的政治素质、知识结构、管理能力、专业水平为目标，制定分阶段培养的计划，并把培养计划真正落到实处。层次越高的后备干部，其培养计划性就应越强。因此后干的培养需要包括理论培训和实践锻炼，与后干选拔周期相统一，三年一个整体发展规划，一年一个详细操作计划，才能做到有的放矢的开展工作。
    （二）后干培养要注重理论培训与实践锻炼相结合，强化日常管理与动态管理
    一是加强理论和业务培训，不断提高后备干部思想政治素质和综合知识水平。以定期与不定期相结合、集中培训和送外培训相结合，分层次对后备干部进行轮训。集中培训以思想政治素质、综合知识培训为主，送外培训以业务知识培训为主。理论培训应贯穿后干培养的三年，在选拔结束后对入库人员进行综合知识集中培训，做培训需求调查，针对培训需求情况，不定期召开前沿理论知识讲座，并按需要开展后干外派学习，同时要积极组织后备干部到其它大型国有、民营、外资、合资企业去参观学习，开阔视野，提高现代管理能力。
    二是强化实践锻炼，促进后备干部尽快成长。工作实践是全面提高后备干部素质的一条基本途径。当前，国内企业常用的五种后备干部实践锻炼培养方法有：定岗压担、多岗转换、上挂锻炼、下派任职、应急磨砺。结合我公司实际，针对经营销售、人事党务、技术研发、生产采购、战略财务五类不同培养方向的后干分别采取其中几种方法进行定向培养：
    经营销售类应重点培养其承受压力的能力、遇到紧急事情应变处理的能力以及掌控全局的能力，主要采取定岗压担、多岗转换、应急磨砺的方法进行培养；人事党务类注重培养其联系群众的能力、沟通交流的能力以及综合应变能力，主要采取多岗转换、上挂下派、应急磨砺的方法进行培养；技术研发类应注重其分析决策能力、管理能力以及沟通协调能力的培养，主要采取定岗压担、多岗转换、上挂下派的方法进行培养；生产采购类重点培养其管理能力、联系群众能力以及沟通协调能力，主要采取多岗转换、上挂下派、应急磨砺的方法进行培养；战略财务类注重培养分析决策能力、沟通协调能力以及统筹规划能力，主要采取定岗压担、多岗转换、上挂下派的方法进行培养。
    具体的操作方式有：安排后干到重要岗位上经受考验、以及制定较高目标对后干加压培养；开展不同岗位分工之间的交流，包括跨类别之间的交流，如政工到行政、行政到政工，研发到生产、生产到研发之间的交流，进行多岗位培养；开展基层到机关、机关到基层，子公司到本部、本部到子公司，工厂车间到职能部门、职能部门到工厂车间的上挂下派培养；有意识的让后干去面对突发事件，解决矛盾进行应急磨砺能力培养。
    培养过程中最为关键的一环是对后备干部个体进行分析，了解其培养需求，结合实际情况，按照“缺什么补什么”的原则，对已经过多岗位锻炼、工作经历较为丰富的后备干部，主要采取现岗位锻炼的方式，明确目标任务，严格要求和管理；对经历相对单一的后备干部，要有步骤地进行岗位轮换，增加多岗位领导工作经验。同时，强调普遍性与特殊性要有效结合，对外贸、研发、技术、财务等专业性较强的后干的培养，不宜采用跨系统交流的形式，应以定岗压担和同一类别内不同分工之间交流的方式进行。后备干部的培养方式多种多样，但目的只有一个：使其丰富阅历，增长见识，多方面锤炼，快速成长为合格的干部人选。
    三是坚持严格的日常管理，保证后备干部健康成长。要把加强对后备干部的日常管理作为建设高素质后备干部队伍的重要监控措施，贯穿于后干培育的整个过程。建立健全后干日常管理的各项制度，包括信息档案管理制度、信息及时反馈制度、定期分析制度、领导干部定期谈话制度、一帮一培养制度。各级党组织共同负责后干的日常管理，上级部门负责后干信息档案的建立和管理、定期对后干队伍状况进行考核和综合分析，下级部门负责将后干变动信息及时反馈给上级部门，上下级共同负责定期谈话和一帮一工作的开展。为了促进后备干部健康成长，各级党组织要加强对后备干部的思想教育，引导他们始终把树立正确的世界观、人生观放在第一位，并在后备干部取得成绩和进步时，给予肯定和鼓励，遇到实际困难时，认真帮助解决，出现缺点和错误时，及时指出，帮助改正，真正从思想素质上、综合能力上帮助后备干部健康成长。
    四是实施动态管理，保障后备干部队伍质量。对后备干部要实行动态管理，坚持优胜劣汰。后备干部名单不应该是一成不变的，而应当是滚动的，一届领导班子任期或三年作为一个培养周期，周期结束，未培养成熟的后干将与各种形式推荐的人员一起重新参加后干的选拔。在培养周期内，对已经被列入后备干部名单的干部，要逐年进行认真考核，对表现突出的，及时列入近期可使用范围，将那些道德品质出现问题、工作实际不突出、发展潜力不大、群众意见较大、反映较差的干部及时调整出后备干部队伍；并根据后干队伍配置情况，及时发现新的优秀人才充实到后干队伍中。从而使后备干部队伍通过不断新陈代谢，始终保持生机和活力，始终保持较高的素质和合理的结构，以适应领导班子建设的需要。
    三、高素质干部队伍建设，使用是目的
    （一）坚持备用结合，真正把后备干部的选拔、培养与使用有机结合起来
    解决后备干部队伍建设中普遍存在的“备多用少、备用错位”的问题，一是要建立健全后备干部优先使用制度，用制度来保证提高备用结合率；二是把好入口关，科学合理的选拔配置后备干部，挑选素质较高的人选；三是要特别重视党政一把手后备干部的选拔培养，建立各级正职后备干部人才库，并真正下功夫去培养正职人选，特别是有重点、有针对性地进行培养；四是探索建立最长备用期制度，各级后备干部的最长备用期应不超过6年，超过最长备用年限得不到提拔使用，应调整出后备干部队伍，同时，要特别注重提拔使用备用时间较长的干部，各级组织部门要定期召开一次专门会议，对备用时间达5年的干部进行重点研究分析，为这些后备干部的提任创造条件。
    在提拔干部时，首先从后备干部中物色人选，对各方面比较成熟、业绩突出、群众公认的后备干部，及时安排位置或预留位置提拔使用。然而，从领导班子建设的实际情况来看，把后备干部作为调整充实领导班子的唯一来源是不现实的，但是一定要把后备干部队伍建设成为调整充实各级领导班子的主要来源，优先考虑。要积极创造条件，及时启用成熟的后备干部，逐步提高后备干部在新提聘人员中的比例。
    （二）真正做到领导干部“能上能下”，解决后备干部使用和领导职数限制的矛盾
    一是实行领导干部任期制，明确干部在同一单位连续任职以及担任同一领导职务不得超过最高年限，解决干部不犯错误不下来的问题，使干部“能下”的问题逐步制度化。二是提倡“无功就是过”的观点，用实际业绩来评判干部是否称职，形成能者上、平者让、庸者下的用人机制。三是坚持民主测评制度，对群众满意度低、不称职率达到规定比例的干部，及时调整出干部队伍。通过各种制度的建立和实施，打开干部队伍“出口”，努力为后备干部的使用提供有利条件。
    总之，后备干部队伍建设要将选、育、用三阶段有效结合，全过程进行监控；将后备干部进行细分，注重分门别类和因材施教，针对性的进行培养。以两级后备干部队伍建设带动整个人才队伍建设，打造企业核心竞争力；以高素质人才队伍做保障，才能推动企业又好又快持续向前发展。

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