青山：感受精益制造的魅力

2007-6-20 00:00| 发布者: 兵器之友| 查看: 433| 评论: 0

      精益制造起源于日本丰田汽车公司。上个世纪80年代，面对世界车坛竞争日益加剧的严峻形势，面对欧美汽车制造商“以兼并重组增实力”的强攻战术，日本丰田反其道而行之，萌发了观察生产流程的非常规思路，并创造了闻名世界的精益制造。闻悉，重庆青山工业公司推行日本丰田的精益制造搞得有声有色。这一消息吸引了记者的采访。
标准化的生产作业
      2006年下半年，青山公司在冲刺公司“12345”战略第一步目标的同时，也开始未雨绸缪，谋划第二步目标。眼下，公司所在的汽车零部件行业竞争比3年前更激烈了，赢利空间也更小了，所以，除了新品研发外，公司当时思考最多的就是如何加强管理，提高效率，降低成本。公司想到了日本丰田的精益制造，尽可能地消灭浪费和提高效率，正是它所大力倡导的。公司班子认为，彻底改变现状，确保“12345”战略第二步目标实现，非精益制造不可。说干就干，年底，公司本着先试点，后推广的原则，启动了精益制造。
      精益制造讲究标准化作业。决定标准化作业的要素有3个，它们是生产节拍、作业顺序和标准手持（在制品数量）。为了准确反映3个要素，公司认真测量了设备加工、手工作业和步行时间，并遵循精益制造相关规定，制作了《标准作业组合票》、《标准作业票》、《工序能力表》3个标准化作业操作使用工具，即标准作业“3件套”。生产过程中每个环节如何规范，均被一一记录进入“3件套”。
      有了“3件套”，公司就有了标准化作业的依据，推行起来也非常顺利。比如，设备与设备之间的距离，就明确规定为0.5米，而之前，公司对设备间距离没有硬性规定。对此，公司按照统一标准，对精益制造试点的生产设备的距离进行了统一调整。结果，操作员工惊奇地发现自己步行的距离缩短了，时间减少了，效率也提高了，另外，设备占地面积也缩小了。公司还对照3个使用工具，对精益制造试点生产线实行了“单件流”，压缩了在制品数量，提高了制造过程控制能力。“单件流”，即生产过程中，产品一件一件地往下传，是精益制造减少在制品数量最有效的方式之一。公1131E生产线推行“一件流”之前，线内在制品数量高达1200多件，之后，减少到了46件。随着标准化作业的推进，精益制造试点生产线现场也变得清爽整洁，员工工作其间，心情舒畅开朗。
一目了然的目视管理
      在公司二工厂一精益制造试点生产线现场，记者看到上面有一排不断闪烁的绿灯，大约有10余盏。工厂负责人告诉记者，这叫安灯报警系统（ANDON），是专门用于报告生产线运转情况的，如果设备及其它生产方面运行正常，这些灯全部会发出绿光；如果不正常，则显示为红灯。他还告诉记者，设备出现问题时，一溜红灯打出来，非常显眼。这时，无论身在何处的班组长、维修员工乃至厂领导都会迅速赶往“出事”地点。如果依靠自身力量，工厂无法解决问题，还可以轻轻按动设备上特别设置的按钮，接通负责设备维修的工程室，无需电话，维修工就会立即赶往生产现场，解决问题。精益制造奉行目视管理，设置安灯报警系统，正是目视管理的一种。其最大的好处是，一目了然，尤其出现问题，可第一时间引起管理者和员工的关注，及时得解决。
      公司还推出不少这样的目视管理。悬挂在精益制造试点生产线上端的还有电子显示牌，上面显示的产品计划生产数据、基准数据和实际生产数据也非常引人注目。管理人员只要发现3者不“协调”，就会立马出面解决。公司在精益制造试点生产现场还设置了质量问题曝光台、产品返修台，管理人员也只需“瞟”上一眼，产品质量情况就会做到心知肚明。
一人多机的用人模式
      过去，一名员工顶多只能开两三台机床，现在，一名员工操作五六台机床也不足为奇，员工减少了，企业成本也降低了。这源自公司最近推行的“一专多能”的培训模式。
      在日本丰田眼中，员工只有做到一专多能，才能实现一人多机，从而尽可能地减少用人，降低人力资源成本。考虑到目前企业员工技能单一，公司开展了一专多能的培训。按照培训计划，操作车床的员工不仅要继续钻研车工技术，而且还要努力学习锑齿、滚齿、插齿、磨床、轧磨等同类技术；负责维修的员工也要加倍钻研与维修相关的技术。为了让参加培训的员工学得好，学得快，公司一方面派出技术负责人给员工讲解理论知识，提升其理论水平；另一方面让不同工种的员工结成对子，互为师徒，共同进步。
      如今，接受培训的员工都掌握了多项技术，并实现了一人多机。公司二工厂精益线一班次6名员工就可操作23台机床，而以前却需要9名员工。
      尝到精益制造甜头的公司日前扩大了试点范围，并计划用两年时间在企业40条机加线、9条总装线全面推广精益制造，以精益制造带动精益管理，最终形成精益文化，让精益成为青山公司实现“12345”战略第二步目标的助推器。

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