首届中国兵器报新闻奖通讯类优秀作品展示(1-6号)

1.市场大潮起 风好正扬帆

——东安汽发2014年加快发展纪实

1205期3版，作者：叶晓非（东安汽发）

盘点2014年，远在北国冰城的哈尔滨东安汽车发动机制造有限公司注定要画上浓墨重彩的一笔。

这一年，在国内自主汽车品牌遭遇国外、合资品牌围攻狙击的形势下，东安汽发公司攻坚克难，不仅提前完成了全年董事会下达的生产经营目标，而且有望实现挑战目标。据统计，2014年1~11月份，东安汽发发动机产量、销量和营业收入分别同比增长10.51%、13.5%和4.9%；员工劳动生产率达39.22万元/人，同比增长4.28%。D系列发动机已批量推向市场，供不应求，国际市场开拓取得新进展，创造了公司连续12年盈利、持续健康发展的新局面。

潮起潮伏祸兮福兮

有着2000万辆销量的中国汽车市场群雄逐鹿，硝烟四起，残酷之极。国际汽车巨头鲸吞中国市场，国内汽车自主品牌在力量极不对等的条件下，同台竞技，比试高下，寻求生机。

近3年来，东安汽发经历了从企业发展的高峰跌入谷底，从谷底艰难前行，实现“Ｖ”型反转，步入上升通道的过程。

2014年初，在东安汽发全体中层干部研讨会上，针对存在的质量问题，总经理赵非郑重地说：“质量差距集中反映出深层问题，古语云，祸兮福矣。我们要强化危机意识，打造全员长效质量机制，通过抓好质量提升，推动企业整体深化改革。”他当场同各部门负责人签订质量责任状，展示出以质量强企、靠质量塑形、用质量立命的决心和勇气。

质量提升，成为了东安汽发贯穿全年的主线，一场由上至下的产品质量攻坚战打响了。

东安汽发把工作质量指标分解到人头。按照长安福特Q1管控流程、指标，逐月公示，累季评估，严格考核。2014年4月，公司月考核质量指标不达标，全员无一幸免，均受到经济处罚。质量面前人人平等，不讲情面，使员工质量意识大增。质量早会、培训道场、金点子改善黄埔班、三检四查自主管理工作法……如雨后春笋般层出不穷，持续发酵；针对外协成品件质量问题，全面推行STA管理方法，优先对高风险供应商做好技术支持与帮扶，提升配套件质量水平。进行精益采购，以“三定一管”为核心确保采购成本、采购质量和采购进度，全年实现了整机降本2800万元的挑战目标，保证了16649台科研装机资源，建立了供应商管理体系，实现了长安项目37个件号、17个供应商优化，质量指标提升20%。

“举量扩张、低价抢市的低端作法一去不复返了，脚踏实地，稳步推进，以质量为中心的转型升级之路，才是公司持续发展的正道。”质量管理部部长刘江威深有感触地说。

强基固本志在超越

东安汽发从来不缺乏干事创业的热情，不缺乏赶超发展的信心，也不缺乏脚踏实地的作风。东安汽发经过多年汽车市场竞争的洗礼，开始采用绿色健康的发展方式，寻求突围路线，把产品质量提高到第一要务，坚定地走一条有质量的持续发展之路。

精准定位，清晰思路，是东安汽发制胜的法宝。将2014年定为质量提升年，同时明确了打造精益全系统的管理理念与实施计划，以精益全系统管理为主线为抓手，实现管理的突破和效益的提升。近年来公司在精益管理上实施了“1234”工作思路——以价值创造、效率提升为目标，落实一把手负责制和模块负责制，抓好三个层面建设、强化四个结合，将目标责任制、领导能力和基础管理进行有效结合，实现精益管理向纵深发展。

在成本管理上，东安汽发建立了一套以战略为导向，业务驱动财务、面向企业内部价值链的全面预算管理体系，实现了EVA、价值链成本管理、作业基础管理、客户盈利能力分析、标准成本、内部管理报告等六项管理会计工具的工作提升；在预算编制、预算执行、预算评价和价值链成本管理等方面，完善了6项管理制度、15个管理流程、6个标准模板、175项成本标准案例在内的文件体系，对优化资源配置、防范经营风险，提高经营质量等方面起到了重要的作用。

在质量管理上，东安汽发全面导入福特管理体系，依托体系的提升和有效运行来保障产品质量的稳定和提升，通过对标福特，成立VRT，搭建质量问题快速应对平台，以公司高层主导的质量会，快速解决质量问题。

在全员质量提升上，东安汽发加大绩效考核中的质量评价占比，对全员绩效考核工作方案进行修订，偏重质量指标，考核重在质量。在生产现场质量管控上，推行自主质量管理，加大奖惩力度，提高自我质量意识。做到责任到岗位，确保质量提升工作落地生根，形成“全员参与意识，人人关心质量，以质量为己任”的良好氛围。尤其是在工位过程控制方面，提出现场过程控制改善管理的“4332”工作机制，持续将改善工作作为提升现场管理水平的重要精益工具，生产现场改善占公司总改善数量的78.4%，实现效率提升7131小时/月，节创价值5127万元；在67个班组看板中增加作业观测精益管理表格，推行标准化作业的过程检查与持续改进管理机制；完善标准化作业指导书1297份，收集防呆防错典型案例130余份，解决实际质量问题317项。目前，东安汽发在中国长安零部件质量考核体系中排名趋前。

下半年东安汽发市场订单纷至沓来，供不应求。遵循“保质才能上量”的总要求，东安汽发在安全、质量、成本交付、士气、环境、持续改进等方面屡见新功，诠释了“质量是立身之本、制胜之基”的深刻内涵。

凝魂聚力和谐奋进

东安汽发之所以能在波涛汹涌的市场竞争中特立独行，得益于兼收并蓄、包容和谐、团结奋进的企业文化。

军工文化、长安领先文化和“一人百步，不如百人一步”、“有先必争，有一必夺”、“激情进取，争创一流”相互交融，已被东安汽发浓缩为“进取、创新、品质、共赢”的价值观，也赋予了公司科技、品质、绿色动力的使命。

2014年，围绕创新驱动，深入推进“三大攻坚战”，实现企业转型升级的目标，东安汽发党委从抓实干部员工思想观念转变开端，提出了“凝魂聚力、和谐奋进”的总要求，通过形势宣讲、工作研讨、系统学习、舆论引导，培育全体干部员工树立了大局观和使命意识，打造出勇于担当、主动工作、相互配合，共谋发展的中坚队伍。通过定期召开员工恳谈会，开展各类劳动竞赛，完善员工活动室和读书屋，坚持每月举办一次公司级群众性文体活动，坚持开展为全公司每一名员工过生日、送蛋糕、送祝福的暖心活动，打造和谐奋进的企业文化。

孙静吉，机加厂D系列缸盖生产线作业长。为了完成生产任务，他带领员工披星戴月，从今年下半年起连续奋战在生产一线，没有休息过一天。国庆节过后，七岁的儿子发烧厌食。接到爱人紧急电话，他匆匆赶到家看到病床上孩子那忧郁的眼神、腊黄的小脸，眼泪夺眶而出。他跟爱人商量：“我是公司最关键、最紧急生产线的带头人，时间紧，任务重，你带孩子先去治病。”就这样，他爱人跑遍了哈市各大医院，可小孩病情不见好转。厂领导了解到情况后，托人在北京大医院排队挂号，让孙静吉带小孩利用双休日进京寻医问药。两天回哈市后，安顿好妻儿，他又回到了工作岗位。

为着一个共同的企业使命，东安汽发技术中心研发人员节假日加班加点，确保项目按节点完成。为了一份来之不易的市场订单，销售人员日夜兼程，奔波于各大车厂。为了完成急需的生产任务，采购、机加、装试人员夜以继日，连续创造出生产任务的历史新纪录。为了一项管理工作，业务部门人员也尽职尽责，不厌其烦，细化改进。

市场大潮起，风好正扬帆。乘着国家全面深化改革的东风，按照集团公司和中国长安部署，东安汽发人将继续用一双双炽热、诚实的手，续写公司新的辉煌。

2.率先垂范服务一线 破解难题推动发展

——长安工业公司发挥“领头雁”作用，推进服务型党组织建设

1207期3版，作者：王豪任家欣（长安工业）

2014年以来，一个以服务为旋律的音符在长安工业公司脉动。长安工业广大党员汇聚到党的旗帜下，服务改革、服务生产、服务群众，亮身份、亮承诺、亮业绩，展示清新形象……在这“推进服务型党组织建设”的集结号声中，长安工业坚持突出领导带头作用，公司领导班子在各项工作中走前头、作表率，以实际行动树标杆、立旗帜，确保“领头雁”带好头、党员群众“齐步走”，为公司深化服务型党组织建设和打好“三大攻坚战”奠定了坚实基础。党组织的活力在服务中汇聚迸发。

强组织抓落实服务改革有“高度”

加强服务型党组织建设，服务发展是第一要务。对此，公司领导班子切实担负起责任，充分发挥班子成员能力和组织合力，抓发展之要，谋改革之策，拧成一股绳，同唱一首歌。

竭智尽责，部署推进深化改革。为贯彻落实好集团公司打好“三大攻坚战”的重大部署，更好地服务改革发展，公司领导班子先行一步，及时召开宣贯会，向各单位负责人传达中央、集团公司和公司关于全面深化改革的重大决策部署，要求各单位以服务型党组织建设工作的深入推进为契机，引导公司上下接受改革、支持改革、参与改革，形成推动改革的正能量。同时，在统筹安排上，领导班子加强全面深化改革的顶层设计和系统谋划，及时组织召开公司全面深化改革工作推进会，研究确定了5个改革方向和重点，以自我革新的勇气和胸怀，啃“硬骨头”、涉“险滩”，并结合公司实际进行深度推进和持续改革调整，确保改革调整取得新的更大成效。

以身作则，全力贯彻中央精神。“火车跑得快，全靠车头带。”在持续深入推进党的群众路线教育实践活动中，公司领导班子带头示范，认真落实习近平总书记对作风建设提出的“三严三实”要求，切实结合各自负责工作内容，将自己摆进去，以上率下作好示范。同时，领导班子进一步细化、深化整改落实工作，扎实推进整改落实方案、专项整治方案和制度建设计划，梳理出班子需整改的问题18类，确定整改内容141项，制定整改措施316条，并且班子成员分别拟定了个人整改落实方案，共确定整改目标121项、整改措施217条。

改作风下一线服务生产有“深度”

“风成于上,俗形于下。”好作风能否形成,关键在于领导干部。领导班子带头示范引领，改进作风就有了强劲推动力，推进服务型党组织建设就有了巨大号召力。

“四个在一线”强化工作落实。年初，公司领导班子提出了“四个围绕”、“四个在一线”的要求，鲜明地指出了打响、打好“三大攻坚战”的关键点、着力点，提出了公司各级领导干部务必带头践行“组织指挥在一线、解决问题在一线、动员鼓劲在一线、督促检查在一线”的总要求，持之以恒地改进作风、强化执行、促进发展。并且，公司领导班子带头抓执行、求实效，领导班子成员平均每人每天深入基层单位生产一线达1.5小时，以“踏石留印、抓铁有痕”的工作作风破解生产经营中的难题，化解改革中的矛盾。

“夜间巡班”咬紧全年任务。一年来，公司领导班子立足全年生产经营目标的实现，坚持实行了“公司领导夜间巡班制”。公司领导每天轮流到生产一线督促检查任务进度，重点关注生产进度、质量管控及安全生产等情况，深刻体现了建设服务型党组织工作中服务生产的理念，以及领导班子转作风、谋发展的决心。实行夜班巡视制度半年以来，领导班子7名成员已累计巡班57人次，走访生产单位217轮次，召开现场专题会21次，现场发现并解决问题169项，进一步促进和调动了公司“人、财、物”向生产一线聚集，促进了生产经营的顺利推进。

走基层听民声服务群众有“热度”

“察民情，知民意，解民忧，暖民心”，这是公司开展服务型党组织建设活动的题中之义。公司领导班子坚持把服务职工群众作为建设活动开展的“重头戏”，坚定走实群众路线，带头锤炼好作风，有效增强了党群干群的鱼水之情。

深入一线，搭建“党群连心桥”。深入群众是服务群众、做好群众工作的前提，只有实实在在地深入基层，才能充分了解群众所思、所想、所盼，才能准确把握群众的思想脉搏和现实需要。今年以来，公司领导班子进一步弘扬务实重干精神，带头走基层、下一线，做到了“面对面、心贴心、实打实”地服务职工群众。公司领导在深入基层过程中，坚持生产现场必看、单位困难必查、员工意见必问，认真倾听职工群众意见，维护职工群众利益。同时，在前期开展的“领导干部联系基层”、“领导干部带班结对”活动基础上，拓宽联系点范围，及时了解群众所思所盼，变等待职工反映诉求为领导主动收集意见，“访”实了职工思想，“听”清了意见建议，密切了党群干群关系。今年以来，公司班子成员先后走进基层班组195个，与职工群众交心谈心900多人次，及时解决了部分职工困难和关心的问题，殷切关怀温暖了一线职工群众的心。

服务职工，发挥党代表作用。公司领导班子成员作为党代表，充分发挥了党代表联系服务职工群众的作用，按照职能分工，对各单位整理收集上来的意见建议进行安排和答复，及时责令相关单位牵头整改，并将结果及时反馈至职工群众，使职工诉求有人问、有人管、有人办。随着党代表工作室工作的深入推进，公司领导党代表工作室共解决各单位收集报送的群众建议96条，包括意见集中的职工安置房相关建议、公务车规范管理建议、提高会议效率建议等10多项意见建议已责令相关部门采纳落实，并向全公司职工公示答复，切实维护了职工群众的合法权益和诉求。

听意见解难题服务党员有“温度”

对于广大党员来说，党组织就是他们的家。为了让公司广大党员更加深刻地感受到“家”的温暖，在公司领导班子的倡导下，公司内部建立起政治上关心、工作上支持、生活上关爱党员的工作机制，形成了组织关爱服务党员的良好格局。

面对面交流摸实情。公司领导持续推进基层党小组联系点制度，进一步深化联系群众活动，将原有的24个基层党小组联系点拓展到42个，由公司领导按照分工，分别参加联系点的支部大会，通过党员现场讲述、随机访谈等方式，了解基层支部真实情况，倾听广大党员意见建议。2014年以来，公司领导到各自联系点指导工作已达76次。

党内关怀暖人心。公司领导班子不断健全党内激励、关怀、帮扶机制，坚持践行关爱文化，从思想、工作、生活上关心党员，利用春节、七一、国庆、中秋等重大节假日关心慰问困难职工和困难党员，为员工送温暖、谋福利，激发了党员服务职工群众的内在动力。2014年以来，公司7位领导走进38个基层单位，开展了节假日慰问活动，共慰问困难党员652人次，慰问金额达13.9万元，进一步营造了团结和谐、奋发向上的党内氛围，增强了党组织的凝聚力和战斗力。

当前，在公司领导班子“领头雁”作用的发挥下，长安工业深入推进服务型党组织建设呈现出“领头雁振翅,群雁齐飞翔”的蓬勃气象，“在服务中推动发展、在服务中促进和谐”已成为公司全体党员的共识。接下来，公司领导班子将继续以身作则、率先垂范，带领各基层党支部全面深化服务型党组织建设，以党建工作的显著成效助力公司转型升级、做强做优，在改革发展的新征程上实现新的跨越！

3.做国防强军梦的探路者

——记全国劳动模范、集团公司首席科技专家、云箭公司项目总师胡卫华

1221期1版，作者：朱红林（湖南云箭）

4月28日，国家以最高规格表彰全国劳动模范和先进工作者，中共中央、国务院决定授予2064人“全国劳动模范”荣誉称号，52岁的中国兵器装备集团公司首席科技专家、云箭公司项目总师胡卫华，就是其中的一员。

扎根湘西 仰望星空笃立志

1983年8月的湘西，酷暑下山坳中的凤仙花依旧吐露着芬芳。

生于农村，走出大学校门的胡卫华风尘仆仆地赶到大山深处的湘西企业。在工作指定分配、讲究服从的年代，胡卫华的第一份工作就是从事特种产品设计，不想，这第一份工作就成了终身职业。这一干，就是30多个年头。

“那时候很简单，就是想做点事。”胡卫华想做点事的时候，正是企业民品最红火的时候。“还搞不搞特种产品”成为大家讨论的焦点，做特种产品设计的人更是被称为“傻子”。然而，讨论尚未有结论，市场经济的浪潮便已从沿海席卷到内地，计划经济下的企业民品迅速走下坡路，失去了经济效益的支撑，特种产品科研举步维艰，“傻子们”的日子更加艰难，一批又一批的大学生离开了企业，奔赴沿海挖金创业。

上世纪九十年代，某类产品成为致胜战场的重要武器，时任公司领导敏锐地捕捉到了这一信息，给所有特种产品科研人员上了一堂形势分析课。“那时候，我们才感觉，工作大有可为”，一堂课深深震撼了胡卫华。特种产品研制开发成为企业努力的方向，更成为了胡卫华用一生来摸索的路。

为一件事情奋斗一生的誓言需要用时间和思考来坚定。历经数年的潜心钻研，1999年他首次提出了发展新型特种产品的设想，并提出了产品项目的概念。

难以想象，在“傻子”言论中，在全民下海经商的大潮中，身处湘西大深山的胡卫华，是如何透过层峦叠嶂，遥望星空，在心里笃定誓言，今生在此终要做出点成绩来！再读胡卫华，透过日益增厚的眼镜片，显见他平实而坚定的誓言。

愿为此事奉终身，这是胡卫华的誓言。

呕心沥血 手拄拐杖勇登台

1999年，胡卫华首次提出特种新型概念产品，受到了用户的高度关注。上级决定，在北京举行一场竞标会，与另外一家单位同台竞技，最后决定项目花落谁家。

胡卫华毫不犹豫地挑起了重担，集全公司力量组建了5人团队，很快拿出了总体方案。竞标的日子临近，胡卫华却意外摔伤，腿打起了石膏，手打起了绷带，行动不便。作为第一个新型产品，是公司走出困境，发展新领域的关键第一步！但考虑胡卫华的身体状况，公司只得决定派别的同志参加竞标会，同时进行解说。病床上的胡卫华知晓后，找到领导：“这个项目太重要，我最熟悉，就是躺着，我也要去参加！”对着领导撂下“狠话”、顾不得休养的胡卫华在病床上坚持完善方案，一遍又一遍地思考细节，模拟解说。

十余年后，大家仍然记得，在北京的会场，当坐了一天一夜的火车奔赴北京的胡卫华，一只脚打着石膏，一只手拄着拐杖，另一只手打着绷带还拿着资料，站在解说台前时，全场肃穆，落针可闻。两个小时流利解说和回答专家提问后，只见全场起立，掌声雷动！

“我担心的倒不是企业能不能拿到这个项目，我是怕这个项目黄了，我们就少了一个探索的路径，就会少一个产品甚至是一个系列，就要在这方面落后于别人。”回想起竞标会的场景，胡卫华感叹。显然，他口中的“我们”指的是“我们的祖国”！

愿为国防探险峰，这是胡卫华的追求。

宝剑锋藏 千里戈壁传佳音

全新的产品项目预先研究，国家都没有类似项目，没有经验可借鉴。预先研究唯有打通关键瓶颈才有希望立项研制，而当时的企业技术储备和科研条件很不完备。胡卫华带领着项目组第一个吃“螃蟹”，许多问题无法预料，更产生了许多难以逾越的技术难关。

“我们把要解决的问题一个个梳理出来，通过与合作方分工，发挥各自优势，一个个加以解决。” 协调上的问题要落实，技术上的问题也要突破。作为项目负责人，胡卫华更注重的是后者，以至于经常“得罪人”。“这种事情来不得半点马虎，你技术上不能说服我，那你的办法就行不通。”面对合作伙伴，“认死理”的胡卫华一贯如此，没有充分的论证，谁也无法说动他改变主意。一个个实验在证明概念的合理性，深夜亮灯的办公室、汗如雨下的试制车间、滴水成冰的试验场，无不见证胡卫华和他的团队的付出与努力。

一路攻坚克难，终于到了2004年预先研究演示验证的关键时期。试验取得圆满成功，已从夏天呆到冬天的团队队员们紧紧抱着胡卫华喜极而泣。一群大老爷们就这么在荒芜人烟的戈壁滩上“肆无忌惮”，时而哭得稀里哗啦，时而乐得手舞足蹈，其中，以从来都不苟言笑的胡卫华最为疯狂。

2011年，产品终于实现了定型并交付用户，从概念研究到预先研究，从立项研制到投入使用，填补了多项技术空白，达到世界先进水平，全面增强了我国装备力量。

12年的历史，因思考而立誓，因梦想而探索，胡卫华取得了成功，也从青年小伙步入壮年，迈向事业发展的黄金期。他再次勇挑重担，担起了另外一个新型重大项目的研制总师。无独有偶，2015年初，他的项目再次在戈壁试验基地进行定型试验。试验取得圆满成功，团队的新兵们抱着他喜极而泣，老兵们依旧手舞足蹈。唯有胡卫华自己不再“疯狂”，淡定地思考着下一个探索的目标！

宝剑锋从磨砺出，这是胡卫华的骄傲。

家国天下 育人带队终不悔

成功总是有代价。工作中的严谨负责自然影响到了生活。这种影响从成家就已经渗透。1988年，胡卫华新婚，在安排好手头的工作后，计划携妻子到南京旅行结婚。南京，是丈夫的母校、华中工学院的所在地，六朝古都，钟灵毓秀，自然对久居湘西的爱妻有莫大的诱惑，让其好不高兴。正当小两口即将成行之际，公司某重要产品要到外地做试验，人手顿显紧张。“想做点事”的胡卫华毅然决定：自己带队前往完成试验。一入试验场，旅行的事情很快被潜心工作的他遗忘在一边。直到试验结束，在爱妻的催促下，他才想起当初的约定，时间已经不允许再来一次长途旅行，下一步的工作已经在等候。胡卫华仓促之间决定，请妻子匆匆赶来会合，与他就近旅行，度一个简短的假期。

如果说胡卫华工作30多年来，跟他相处时间最长是谁，那绝不是妻子、小孩或父母，而是他的团队。在他的领军下，通过多年的项目攻关，建立起了一支以青年科技人员为主体的具有自主创新能力的科研团队。为让这批“嫩竹子”早日挑重担，他对总体设计人员、某项目主任设计师、预研项目负责人，通过在科研中对工作要求、工作思路和技术方向上进行指导；带头开展导师带徒，对优秀的青年科技人员进行重点指导，帮助他们成长为项目带头人。在他指导下，一大批年轻科技人员茁壮成长，成为研发的行家里手，更有两名“80后”青年科研人员成为中国最年轻的新一代总师。2013年，他所带领的科研团队被集团公司授予“优秀创新团队”荣誉称号。

“即便我现在退休，即使我们现在开始不再引进人才，这支队伍也可以保证我们这一块20年以上的健康快速发展。”胡卫华这么看待他的团队。

愿为事业育后人，这是胡卫华的胸怀。

筚路蓝缕，胡卫华仍只感叹，遇上了好祖国、好时代。于他而言，人生最大的价值与成就、最大的乐趣与幸福不是来自金钱、不是来自荣誉，而是为之奋斗，为之努力并终能为这个国家做点什么，留下点什么！全国劳动模范，这仅仅是对他32年从业路上，兢兢业业搞科研，殚精竭虑攻难关，国防建设屡立功常态的肯定。不做作高声喧哗、不求闻达天下，犹若探路者，胡卫华，为心中的强军梦，笃定脚步，在路上……

4.镜头下的感动与精彩

——大江工业公司完成专项任务首批产品侧记

1221期2版，作者：王卫红（重庆大江）

这是一项光荣的任务，这是一个艰难的考验，这是一次巨大的挑战。集团公司领导高度关注，大江工业公司牢记责任和使命，组织精兵强将，夜以继日，攻坚克难，不负重望，确保完成专项任务。

4月24日上午，当第一台样车接受综合评审、经测试各项性能指标均达到要求时，用户的高度评价和称赞、员工们忙碌的身影在笔者脑海中交织。

从组织生产到第一台样车顺利下线，再到首批产品整装待发，大江仅一个多月的时间。笔者定格了太多的精彩画面，记录了太多感动的瞬间。

镜头一：

求援妻子汇钱购配件 抢下近10天供货期

在评审现场的人群中，刚刚从湖北十堰赶回来的大江物流科科长陈颖灿烂的笑容进入了笔者的镜头。

半个月多前，大江专项产品正依次进入装配阶段。由于底盘供货厂家配套不及时，导致产品无法进入总装。为确保生产进度，陈颖前往十堰催货，他每天和配套厂家的员工们朝夕相处，按照公司的进度要求，将一批批底盘顺利发回。4月12日，公司传来一装配件后尾灯插接件无法与产品匹配的消息。如果按正常流程，底盘供配厂家从提出更换申请到全部更换完毕需要近10天的时间。陈颖意识到这是十万火急的事，当即便奔赴生产后尾灯的厂家要货，可是厂家要求必须现金先支付才行，他一盘算，手头的钱不够了，急电妻子以最快速度汇款，解公家的燃眉之急。在妻子的帮助下，陈颖顺利购到配件，火速发回公司。

此次专项生产任务的供货厂家达54家，外购件品种约120种。为了保障外购件的产品质量及生产进度，在陈颖和他的团队在努力，没有发生一起因供配件延时影响生产进度的事件。

镜头二：

组织力量攻克“R”型圆弧 破解生产瓶颈

疲惫的双眼、舒展的眉头、极富穿透力的笑声……207焊接车间主任的田仕军一次次进入了笔者的镜头。

此次专项任务的车型由大江自行研发设计，但车体底盘来自配套单位。为了赶抢进度，承制单位在不知底盘状态的情况下，先组织员工进行焊装，由于图纸资料无法固化，员工们边生产边改动。该产品改制项目170余项，涉及件号达550余个，工艺资料包含18个大部套，生产中的诸多困难给员工们带来了前所未有的挑战。

为了增加车体的防水性，专项产品的门框从原来的单层密封改为双层密封，每台车体的5个门框有24个“R”型圆弧，校型难度极大，这成为生产进度的“拦路虎”。一位员工说：那些天在焊接线来回奔波的田仕军想方设法及时化解生产过程中出现的难题，组织职工和技术人员一起夜以继日进行技术攻关，通过反复实践和探索，用了不到两天的时间，就特制出“R”型圆弧模具，不仅提高了门框的外观质量，和传统的方法比，还提高了3倍以上的功效，攻克了生产瓶颈，确保了生产进度。

镜头三：

舍小家顾大家 攻克技术难题

为了确保产品进度，技术部门分别成立了业务编制、工装设计、技术支持及机加、焊接、总装工艺编制等6个小组，针对车体尺寸的一致性、车门密封性、车体与底盘连接、零部件防锈等重、难点工作进行工艺攻关。他们常常加班到深夜，保证技术问题不过夜，先后处理技术质量问题175个。

28岁的青年技术员黄胡林在专项产品任务中主要负责焊接技术工作，大年初五，他便匆匆赶到工作岗位，开始了专项产品的工艺设计和工艺装备设计，并且配合生产现场进行技术指导和服务。在产品攻关最艰难的那段日子里，他每天很早骑着摩托车从家里赶到工作岗位，常常是很晚才能回家。为了做到技术问题不过夜，好几次因加班来不及回家的他甚至挤在同事的单工宿舍过夜。

当专项任务第一台样车通过了专家组评审的消息传来，黄胡林欣慰地笑了。

镜头四：

在1毫米的“π”形薄壁件上书写传奇

此次制作的产品车门与以往系列产品的车门不同，之前每台车门属于配装，没有互换性，而此次要求每个车门达到标准化生产。由于车体门板有两层，每层都有5-6个折弯，为了门体和门框间隙均匀一致，操作者需要在门板内侧贴一圈厚度仅有1毫米左右的“π”形薄壁件进行操作。异型薄壁件的焊接对电流、电压及操作者的技能要求极高，稍有不慎就会变形、穿孔或形成虚焊。在国家级技能大师郑晓明和有着30多年焊接经验的老焊工周小平及技术部门的努力下，经过3次试验，设计出一套防变形的合型工装，成功解决了120扇门框的侧板“Z”形及门板环筋的“π”形焊接，这是大江人在关键时刻，用智慧和高超的焊接技艺在仅有1毫米的“π”形薄壁件上书写出的传奇。

后记：镜头无法捕捉每一张灿烂的笑脸，文字无法书写每一次无言的感动。大江人吃苦、拼搏、奉献，充分发挥了集体的聪明才智，有这样一支使命感强、战斗力强、责任心强的队伍，还有什么样的困难不能克服？还有什么样的奇迹不能创造？

5.统筹规划 狠抓实施 规范应用 助力发展

——重庆红宇精密工业有限责任公司开展信息化建设纪实

1221期3版，作者更正说明：微信投票界面上作者为刘献（长安汽车），实为张德键 谢平（红宇精工）

作为集团公司信息化建设示范单位和信息化建设先进单位的重庆红宇精密工业有限责任公司，紧密结合公司发展战略，以支撑现代管理和产业发展为目标，坚持“统一规划、分步实施”原则,大力开展信息化建设，实现了信息化工作与业务工作的有机融合。

统筹规划 分步实施

红宇公司信息化建设起步于2010年，通过引入咨询公司，在全面诊断企业现状及存在问题的基础上，提出了“243”信息化战略规划总目标，即分两步走，建立四大信息化平台，提升三大管理效益。同时根据公司的战略调整，形成滚动的信息化规划和分步实施计划。第一步，也是最重要的一步，启动一体化技术创新平台建设，通过自筹资金和争取国家项目资金共计投入约3000多万元，利用2012年至2014年三年的时间建成了以OA为门户、以产品数据管理系统（PDM）为核心，通过数据线总成（ESB）中间件，集成辅助工艺设计系统（CAPP）、仿真数据管理系统应用推进（SDM）、试验数据管理系统(TDM)、数控联网系统（DNC）、三维设计软件（UG）及各种仿真分析软件的一体化技术创新平台。第二步，在“十三五”期间，建立以生产制造管理、产品质量管理、人力资源及绩效管理等为主要内容的业务管理创新平台，进一步提升公司信息化水平。

信息共享 确保安全

针对公司信息化应用存在的数据源不统一、跨业务流程不通、保密安全防范能力不足、数据流向不受控等现状，红宇公司在数字化创新平台建设中狠抓业务集成应用和保密安全改造两个关键环节，在实现信息共享的同时，又确保了数据安全。

在业务集成应用中，OA门户实现了各应用系统的单点登录、任务消息待办和业务应用处理的功能；实现了产品数据管理系统与AOTUOCAD、UG、尺寸链等工具软件的完美集成；通过数据线总成ESB中间件实现了产品数据管理系统PDM与辅助工艺设计系统CAPP、仿真数据管理系统应用推进SDM、试验数据管理系统TDM、数控联网系统DNC等应用系统的集成，建立了设计、工艺、制造等环节的BOM标准管理模式、集成转换机制以及关键业务流程，实现了产品设计、仿真、试验和工艺数据的集成传递，打通了企业研发体系与下游制造系统间的集成通道；仿真数据管理系统应用推进SDM系统集成了结构强度与可靠性、流体力学、机加工艺与可靠性等四大类15种CAE工具软件，建成了企业级仿真中心，实现了仿真数据的有效管理。通过业务集成，缩短了流程时间，提高了效率，消除了信息孤岛，实现了信息数据共享。

公司大力推进保密安全改造，加强对数据安全的控制和管理，实现了密级标识、信息流向控制、三员制约、密级数据全过程的有效管理。航盾打印复印审计系统实现了与PDM、OA及浪潮ERP的集成，密级的高低与打印复印的审批环节对应，未定密的文档和未经审批的文档不能打印复印，使文档的打印复印受到有效控制。通过这些措施，有效规范了员工的操作行为，确保了信息数据的安全。

措施得力 强制推进

信息化改变的是企业工作模式和个人的工作习惯，在推进过程中会遇到较大的阻力。因此信息化的推进应用，是信息化建设取得实效的关键。红宇公司高度重视信息化的推进应用，采取了一系列的措施，确保ＰＤＭ/ＴＤＭ/ＯＡ/ＳＤＭ/DNC/CAE集成系统等主要功能在各业务领域全面应用，实现了信息系统的规范、优化和深化应用。

首先是抓培训、统一认识、提高应用熟练度。针对公司高层、相关部门的领导或业务人员的特点，模拟实际业务组织实战培训，把信息系统搬进培训教室，分别进行了ESB集成应用、项目管理、设计与仿真、工艺与制造、设计与实验等5个专题，共计6个专场的培训。

其次抓管控、实现强制应用。业务层面实行未经电子审签的图纸不发放、未进入流程中的图纸不打印、未经标审的BOM不发布等强制措施，在公司信息中心资料出版、收发、数据交换、标准化审查等业务职能和公司相关业务部门的业务职能中实现强制应用。管理层面采取例行点检制，按时开展一周至两周一次的点检，发现、解决应用中存在的问题，通报相关责任单位，提出考核意见，全年共出点检报告16期，考核20次/单位以上。

助力发展 成效显著

红宇公司信息化工程将与产品相关联的所有信息集成起来，并按不同用途分门别类进行有效管理，建立了产品开发的设计、制造、管理一体化业务体系，实现了设计管理的可视化和产品研发仿真、试验和加工数据的集成传递。改善了管理条件，提升了研发效率，大大增强了企业创新能力，特别是仿真平台的建立与应用，显著提升了研发效率和产品研制质量。

数字化助推精品工程成效显著。通过ANSYS仿真软件进行建模与分析，优化了设计产品的加工方案；通过CAM自动编程、DNC轨迹仿真及数控程序审签等应用，减少产品零件加工废损；通过SDM仿真数据管理系统与高性能集群系统集成的高速分析应用，解决了产品计算效率低的问题；通过数字化建模与试验分析，使产品的相关性能试验次数从10次减少到1次。

数字化创新平台的综合应用成效显著。在综合管理方面，通过对项目和产品数据实施数字化管理，以及仿真验证手段的大力应用，降低综合管理成本约10%以上，实现了项目管理精确化、产品定义数字化、研制过程协同化。在协同研制方面，通过产品数字化定义、设计/仿真/试验/工艺业务的流程协同应用，缩短研制周期约25%以上。

尽管红宇公司信息化建设取得了一定成效，但主要是立足特种产业的信息化建设。随着民品产业的发展壮大，公司将针对两大产业及体制、机制的特点，以提高效益、效率、效能为目标，建立与之相适应的信息系统。从而进一步解决网络及应用系统之间的分级分域问题，实现信息畅通、保密安全控制有效，为公司持续、快速、健康发展提供有力支撑。

6.极速保供，只为铸就“质量青山”

1222期2版，作者：郭华兰（青山工业）

重庆永川漆黑的夜空下仅有路灯发出微弱的光，出租车的后座上,一小伙儿正焦急打着电话，刚刚穿上的外套，还没来得急翻开领子。这个大半夜还在焦急打电话的人便是青山公司采购配套部体系室工程师卢忠骥。

卢忠骥是刚调入青山采购部的质量工程师，主要负责飞达配套件质量管理。这次来永川是为了审核飞达过程控制情况。忙了一天的他拖着沉重的身体躺在宾馆，不一会便睡着了。不久，响亮的手机铃声叫醒了梦中的卢忠骥，半睡半醒中，卢忠骥接通了电话：“喂!小卢呀，变速箱一厂刚刚反映装配MF620时，发现飞达提供的一、二挡，五、六挡拨叉组件换挡卡滞，并导致变速箱一厂生产受阻。”听到这儿，卢忠骥沉重的双眼即刻睁开了，电话是采购部部长周超打来的。飞达产品出现了质量问题，如果不及时找到根本原因，青山第二天就有停线风险。挂断了电话，卢忠骥立即翻身起床，一边下楼，一边穿着外套，三步并作两步，走出了宾馆，拦下出租车。

此时已是深夜12点过了，夜里格外安静，似乎只能听见卢忠骥一个人和变速箱一厂员工分析问题的声音。去飞达的路上，卢忠骥抓紧时间，再次向技术员确认了故障原因为拨叉杆直线度超差。接下来便是如何保供，查找造成直线度超差的根本原因了。

到了飞达，卢忠骥快步走向车间,而此时迎接他的却是已经停止生产的拨叉线和对问题的讨论声。这对于刚到采购部的新人卢忠骥来说，显得有些异常复杂，焦急的瞬间，卢忠骥竟然不知该从何下手。他深吸了几口气，平静了心态，脑海里快速搜索出前期培训的一些方法。卢忠骥心中盘算着青山的装配线一刻也不能等，必须以最快的方法保供——反选。整理好思路的卢忠骥如同上了发条的时钟，飞快地运转起来。卢忠骥和飞达的人员商量后，敏捷地拿起马克笔，在白板上粗略地写了反选任务安排。

临时的保供虽然已经有了眉目，可直线度超差还是没有找到原因。经过初步的分析，卢忠骥总结了影响直线度的三个工序：杆件的磨削，压铆和校形。锁定了目标后，卢忠骥采用碎石法，对工艺和工装进行了一一的排查。通过实物的计量排除了杆件磨削和校形两个工序。最后问题锁定在了压铆工序。这道工序没有办法单独计量杆件直线度，只能通过偏摆仪打跳动，从而侧面反映直线度。在测量了压铆后的产品后，果然再现“直线度超差”故障。卢忠骥集中精神排查了压铆工序的工装和工艺文件，发现压铆工装采用杆件V型主定位。铆接过程中压铆力集中于杆件中部，导致杆件弯曲变形，从而影响了杆件直线度。

终于找到了直线度超差原因。有些困意的卢忠骥欣慰地叹了叹气，望着窗外漆黑的天空，若有所思。回顾在采购部的这些日子，各种画面不断地在卢忠骥脑海中回放，有迷茫，有欣慰，更有收获，此时他发现自己渐渐变得成熟起来。