创新发展模式 科学转型升级——江苏双良集团有限公司转型升级的实践与启示

2010年6月23日，江苏双良空调设备股份有限公司正式更名为双良节能系统股份有限公司。从“空调设备”到“节能系统”，这不仅仅是企业名称的变更，而是双良集团产业结构从传统的机械装备制造领域全面进入低碳节能领域的蜕变，更是双良集团商业运行模式从制造销售开始跨入服务经营的标志，是双良集团坚持科学发展、创新发展、第三次转型发展的又一个里程碑。

在双良集团的发展史上，企业已经历了两次大规模的战略转型。第一次转型始于2002年。经过近两年时间的调研和论证，提出的“多元化投资、专业化经营、精细化管理”的发展思路。借助沿江开发的大好机遇，从单一化到多元化，先后投资了双良氨纶、双良包装、利士德化工等项目，使双良集团从十亿规模迈入了百亿企业行列。2006年，双良集团开始第二次战略转型。双良集团 “不是只盯着你正在做的事情，而是围绕着你的核心能力去做”， 提出“创新发展老产业，健康发展新产业”的目标。 他们紧紧把握国家低碳节能的政策导向和市场取向，紧紧围绕“真空换热”核心技术，衍生出余热回收、节水空冷器、海水淡化设备和高效换热器等4大类科技含量高、应用前景广的新产品，推动了双良集团从一家传统的中央空调制造商向以核心技术驱动的节能环保企业全面转型。

一、审时度势，放眼未来，把握“产品＋服务”是制造业发展的基本趋势

（一）从发展趋势看，转型是必由之路。当今，制造业价值链各环节发生了重大变化，高附加值环节不断向产业链的上下游两端转移，技术和服务已经成了一个独立的商品形态。生产型制造的利润空间越来越受到挤压，而服务在制造过程中所占的比重越来越大。为适应制造业产业链价值分布的变化，制造业正在从生产型制造向服务型制造转变。双良集团清醒地认识到，企业不可能在整个价值链上都具有优势，而应该将资源集中于最具有竞争力的环节，把握产业价值链的战略控制点，而将其他环节外包，以降低成本，强化核心竞争力。在附加价值的观念指导下，双良集团只有不断往附加价值高的区块移动与定位才能持续发展与永续经营。价值最丰厚的区域集中在价值链的两端——研发和市场。双良集团必须紧跟发展趋势，狠抓市场开发，客户服务，从市场需求、客户要求倒逼产品研发，将市场开发细分化，客户服务优质化，产品定位精确化，延长产品周期，真正从生产型制造业向服务型制造业转变。

（二）从市场需求看，转型是顺应潮流。市场需求正在从产品导向向全面解决方案导向转变。日益激烈的市场竞争要求双良集团不能再满足于对单一产品的需求，而是必须专注自身的核心竞争力，倾向于对一整套解决方案的需求。服务型制造是产业分工细化、专业化高度发展、解决方案一揽子的结果，一整套解决方案往往涵盖的是“产品和服务的综合体”。客户不仅希望购买到优质的产品，更希望获得高水平的服务或整体解决方案。双良集团必须顺应市场要求，通过整合产业链上下游生产与服务资源，构建面向客户的全面解决方案的产品供应模式。

（三）从产品竞争看，转型是优胜劣汰。2002年以前，双良集团的发展集中在机械制造产业，生产溴化锂吸收式中央空调和环保锅炉，产品比较单一。但是，产品更新换代的巨大机遇和替代进口的市场空白，特别是在那个电力短缺的年代，节电、环保的双良产品有着广阔的市场前景。但是，新世纪以来，传统机械制造业生产的溴冷机中央空调，由于国内电力紧张状态逐步缓和，国际跨国公司迅速进入，传统的节电型溴冷机中央空调与电制冷机组相比已经没有优势，中央空调的市场、利润空间越来越小。同时，竞争对手对技术复制模仿太快，虽然双良集团制定了5项国家标准，拥有400多项国家专利，还是避免不了行业的恶性竞争。因此，严峻的竞争形势倒逼着双良集团走上战略转型升级之路。

（四）从利润空间看，转型是更高追求。已经在机械制造业摸爬滚打20多年的双良集团董事长缪双大深深体会到做实业的艰辛，空调做了几十年，挣的每一分钱都不容易。制造加工环节是低端，利润空间越来越小。微笑曲线两端才是高端，也是高附加值、高利润的两端。客户正在从一次性交易向长期服务方式转变。如从事制造业的IBM、通用电气等跨国公司其服务收入占总销售收入的比重均已超过50%。近期，双良集团开始投资的北方城市供暖合同能源管理，分期服务收费，收费期限都在30年以上，并已初见成效。广阔的服务市场、巨大的合同能源管理利润空间促使双良集团向服务型制造转变。

二、科学决策，内联外合，加快由产品经营型向服务经营型转变

从做产品到做系统，这是一个质的提升，其中包含了更多的科技含量，包含了更高的产品附加值。从做系统到做合同能源管理，再上一个新台阶，对企业而言，不仅要具备可靠的产品系统支撑，还要求企业具有很强的协调、组织、管理能力；不仅要有可持续的科技研发能力，有强大的市场资源整合能力，还要有严格科学的管理能力。 双良集团做合同能源管理，完全改变了传统的生产经营模式，靠原有的设备、生产线已经难以满足快速膨胀的市场需求，需要企业对生产制造能力进行布局，对生产环节进行优化整合，加快对周边地区制造企业的开发培养，采取兼并、合作等形式，争取在最短的时间内发展一批协调配套的合格卫星企业，将制造环节逐步外包，作为双良集团的一个制造车间，双良集团始终掌控核心技术，负责研发、组合、服务及管理。目前，双良集团计划在两年内，重点发展5－10家资质安装公司，负责合同能源管理项目的工程建设。

（一）细致分析，加快调整布局。合同能源管理是发达国家普遍推行的、运用市场手段促进节能以及能源综合利用的服务机制。企业与用户签订能源管理合同，为用户提供节能诊断、融资、改造等服务，并以节能效益分享方式回收投资和获得合理利润，可以大大降低用能单位节能改造的资金和技术风险，充分调动用能单位节能改造的积极性，是行之有效的节能措施。据清华大学的一项调研资料，仅我国北方地区，在合同能源管理上就存在10000亿元以上的热网改造市场。2010年，国务院办公厅国办发〔2010〕25号《关于加快推行合同能源管理促进节能服务产业发展的意见》，为双良集团确立节能服务型模式指明了方向。他们分析，对于余热利用、节能减排这项利国利民利企业，可实现经济效益和社会效益共赢的事业，双良集团有条件、有优势、有能力进入，而且必须快人一拍，抢抓节能服务市场，加快调整布局。

（二）发挥优势，夯实转型基础。双良集团在实施合同能源管理方面已经具备了良好的基础。双良集团一直以科技创新为本，充分发挥国家级企业技术中心和博士后科研工作站的研发优势，参与制定了溴化锂制冷机、智能化锅炉等多项产品的国家及行业标准，形成企业的核心竞争力。公司不仅通过了ISO9001、ISO14001、OHSAS18001等国际管理体系认证，还取得了美国ASME、德国TUV、欧盟CE等国际标准机构的认证，成为国家重点高新技术企业，多项产品列入国家火炬计划。集团采用国际先进的DFM柔性生产管理模式，引进一流的生产检测设备，推行创新周到的服务理念，为全球20000多家客户提供卓越的产品和服务，得到用户的充分信赖。“双良”商标及产品先后被国家认定为“中国驰名商标”和“中国名牌”产品。

2010年9月3日，双良集团成立了江苏双良合同能源管理有限公司，主要经营合同能源管理、节能项目投资、工业余热利用、节能系统工程的诊断、设计、改造、运营等业务。其运作模式是：企业为地方政府及客户提供能源管理的一揽子解决方案，涉及到城市的规划改造，电厂余热的回收利用，设备的投资安装，后续的服务管理及费用的计量征收等，政府提供相关的配套服务及政策支持，双良集团负责投资经营，30年后所有投资设备交付地方政府管理。在国内，这是一项“吃螃蟹”的事业，值得探索。

人才是服务的第一要素。为围绕服务需求，提升团队素质，双良集团实现了技术人员市场化、市场人员技术化，做到全面双向互动，快速反应。双良集团内部建立了余热利用项目规划、设计机构，结合集团科协的专业分会，根据市场调研、客户需求等信息，进行技术分析、策划，制订合同能源管理的系统设计、方案和技术经济可行性报告，研发提供市场需要的各种节能系统、服务产品。通过试验，编制了客户运行手册、管理手册，为合作合资企业输出管理、输出技术和培养人才。组织对新系统、新设备进行设计、制造、试验指导。对项目外协配套、设备选购提出指导性建议和要求。集团各公司设立相应的客户服务部，对客户进行服务、跟踪、信息反馈。设立市场部，协助、指导、参与项目谈判、合同订立。设立项目管理部，对系统工程的现场施工进行技术指导，质量管理，确保项目质量和进度。设立运行管理部，负责系统的运行，维护保养合同能源管理项目，做好节能效益统计并与客户确认。

（三）联合政企，开拓国内市场。双良集团认识到，企业要走出去，开拓更广阔的市场，必须加强同市场资源地政府和企业的密切合作。2010年，双良集团加强了与山西省、河北省等地政府的联络沟通，取得了当地政府对双良 “合同能源管理”方案的支持，并在条件成熟的地区开展了分步实施。山西科莱再生能源开发利用有限公司拥有太原、大同等10多家再生能源供热公司。江苏双良合同能源管理有限公司瞄准该企业优势，与其合作共同组建了山西双良再生能源开发利用公司，并于2010年10月10日，签署相关增资协议。合资公司利用双良集团的领先技术和系统支持，借助山西科莱的市场优势，主要从事热电厂的余热进行回收和综合利用，开展城市供暖合同能源管理。目前，双良集团还将在北京、河北、陕西等地区建立项目公司，以进一步拓展市场。

（四）国际合作，开拓海外市场。双良集团还致力于走出去，加强国际合作，努力开拓海外市场。针对沙特及中东地区电力改造市场，双良集团合资成立了友利节能系统公司，专注燃机电厂的技术改造。企业利用烟气型溴化锂技术和空冷技术，实施的第一个改造项目将在今年4月份投运。企业将着力把该项目打造成为样板工程、品牌工程，以开拓后续几百亿的技术改造市场。现在，双良集团的产品已成为沙特国家电力公司指定的合格供应商。类似这样的改造不仅在沙特，在中东其它国家也都有需求，双良集团将牢牢把握市场机遇，全面进入中东市场。针对伊朗的电厂改造，双良集团成立了北京苏电能源技术有限公司，利用国内成熟的联合循环发电技术，改造原来的单循环发电系统，预计今年将有20亿元以上的订单。这些项目不仅可以带动空冷产品，而且可以带动余热锅炉、换热设备等多种产品在该领域的使用，产生辐射效应。如果对接成功，伊朗市场的需求将超过现有股份公司的制造业务。  针对印度市场，双良集团设立了销售代理公司，开展与电厂配套的产品销售。印度有11亿人口，但装机容量只有1.8亿千瓦，只是我国的五分之一，该国的电力缺口相当于我国上世纪80年代中期的状况，印度将进入电力增长的“金十年”，双良集团将全面进军印度电力市场。2011年，双良集团的空冷产品还将突破苏丹、澳大利亚等国的市场。双良集团将形成国际国内两个市场共同发展的新格局。“十二五”期间，双良节能将在现在业务的基础上翻三番。

（五）强强联合，科技支撑保障。双良集团充分发挥国家级企业技术中心和博士后科研工作站的研发平台，不断进行最新技术的研发储备。同时，加强与国内科研院所、大型央企技术中心的合作。目前，已与西安交大、上海交大、清华大学、江苏理工大学、华北电力设 计院等多家机构成功合作，为企业可持续发展提供了有力的技术支撑。

在2010年度双良集团总结表彰大会上，双良集团董事长缪双大描绘了企业“十二五”期间的发展目标：双良节能年盈利能力超8亿，合同能源管理完成5000万平方米业务，形成每年固定收益5亿。通过创新发展模式，科学转型升级，服务型双良充满了生机与活力，勇敢睿智的双良人意气风发迈向“以转型谋发展、以服务求生存、以节能定输赢”的新时代。

三、转变观念，转变模式，双良集团围绕产业链转型发展的启示

（一）转型发展就是要转观念。双良集团深深感悟到：思路决定出路！双良集团的发展模式之所以能与时俱进，不断调整优化，就是从思想上着手，转变发展观念。纵观历史发展，任何一次改革，都以思想观念的变革为先导，改革每前进一步，都依赖思想观念的突破。通过转变观念，双良集团通过调整企业发展经营的思路，思想上跟上了形势，经营方式、经营模式、产业结构、产品结构迎合了国内和国际市场的总体需求，不墨守陈规、守旧保守。转观念是一次大调整，双良集团不断总结过去成功的经验，吸取受挫折的教训，以全新的观念，全新的思维去考虑、指导实践工作。通过大力引进人才，全力开拓市场，精心优质服务，需求倒逼研发，紧抓转型良机，在思想上、观念上寻求突破与创新，最终在发展方式上取得了突破。

（二）转型发展就是要转模式。双良集团号召全体员工要学习山东烟台龙源公司的“核心技术+系统集成+市场服务推广”的发展模式。龙源公司生产火电厂等离子点火器，国内市场占有率98%。生产车间、试验车间共1000多平方米，500多人的企业，生产工人不足50人，其余都是科研人员和市场服务人员。双良集团号召全体员工要学习苹果公司的“品牌建设+技术集成+市场服务推广”的发展经验，产品生产由代工企业来完成，产品方案设计全球征集，产品不断创新，依托快速更新模式赢得市场，挣智慧“轻松”钱。双良集团面对巨大的服务市场，致力于虚心、真心、精心向先进企业学习先进模式，转变生产模式为服务模式，紧抓最终用户的服务和需求，依托品牌和科技创新，借助外部资源来适应不断扩张的业务需求，最终赢得了市场。

（三）转型发展就是要内挖潜力、外求资源。转型发展，要做的事很多，要做的事更难，需要在已有的基础上，深入内部挖潜，发挥已有人才的作用。双良集团要求管理人员、技术人员、营销人员要跟上企业转型发展的步伐，重新定位工作重心、工作内容和工作方法。高级技术人员要围绕客户需求，积极参与新技术、新系统、新产品的研发，拓展技术范围，争抢项目，在实践中得到锻炼，得到成长。营销人员要配合公司转型发展需要，进行新业务培训，从以前单卖产品转向卖系统、卖服务、卖合同能源管理上来。要按照国际业务开展的需求，及时组织好相应的支持队伍，及时给予各种支持，确保合资公司在海外市场的业务快速健康成长。要快速扩大外销人员队伍，培养一流人才，拓展业务范围。要把转型发展的号角吹得更响，做到全面发动，全员参与，全力推进。转型发展需要更多人才支撑，双良集团承继以前的人才引进政策，破格引进各类实用型人才、特殊型人才，拿出重要岗位大胆让他们去试、去闯，并继续实行特区政策，参与配合的核心人员享受新区政策。对拥有高新技术科研成果的高端技术人才、技术团队，采取技术合作、技术参股合资形式加以引进。

我们期望，双良集团这种转型“不转行”、延伸产业链转型的做法，能给我市正在谋求转型发展的企业带来一点启示。