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民营企业如何在新形势下实现管理升级——华宏集团推行精益管理调研报告

2013-6-4 10:54| 发布者: 钟森| 查看: 285| 评论: 0|来自: 互联网

摘要: 在全球竞争格局急剧变化的时刻, 华宏集团与睿华咨询达成了为期10年的战略合作关系,开启了携手管理创新之旅。双方就企业规划、管理决策、人员素质、生产管理、组织建设、销售管理等各方面进行了全方位“把脉”,并开 ...

在全球竞争格局急剧变化的时刻, 华宏集团与睿华咨询达成了为期10年的战略合作关系,开启了携手管理创新之旅。双方就企业规划、管理决策、人员素质、生产管理、组织建设、销售管理等各方面进行了全方位“把脉”,并开出了有效“方子”, 走出了一条独具特色的转型发展之路,华宏集团与睿华在的管理创新方面的合作留给我们很多有价值的经验和启示。

一、一个意想不到的契机

2008年对江苏华宏集团来说是一个契机。这年初,当世界大多数人还没有搞清楚美国次贷危机究竟是什么、更少有人预见该危机将引发史无前例的全球金融危机时,江阴市委书记朱民阳就带领江阴的高层企业家们参加美国伯克利加州大学 “江阴市中国500强企业和上市公司创新与全球化领导力高级研修班”,这是一个高屋建瓴、且具有远见卓识的举措,朱书记要求参加学习的企业家们结合自身企业的实际情况,通过学习学会如何应对全球化竞争带来的挑战、如何应对金融危机、如何提升领导力。结果,全体企业家们不但在思想上享受了一场他们称之为的“真正的、高层次的头脑风暴盛宴”,而且,很多企业家提前在决策上部署了规避未来潜在危机的有力措施,作为学习班成员之一的华宏集团当家人胡士勇董事长的脑海里却正暗暗酝酿一个对华宏集团可持续发展的更大的、更远的计划…

华宏集团成立于1994年,1996年升格为江苏省级集团公司,前身是一个个体的铸件厂,在几间破油毡房中诞生,发展资金为东拼西凑的几千元钱,发展得益于一次偶然的灵感,要发明一种可以打包废铁屑的机器。当华宏的第一台机械设备开始销售起,华宏就一直在前进,裂变成长。经营收入从梦想的50万元到500万元、5000万元、5个亿、50个亿,到2008年正在向100亿元的冲刺。华宏是草根经济,老一辈华宏人心怀发展大志,艰苦奋斗,勤俭节约,每天三分之二的时间献给了企业,凝结了“拼搏、求实、创新、敬业”的华宏精神。可是,胡董事长是一个有理想、有使命感的人,他日思夜想的是华宏发展已到达一个阶段性的顶部,国际国内经济形势越来越复杂,市场竞争越来越激烈,企业上市要求越来越高,仅仅靠拼搏精神已无法跟随日新月异的信息社会和知识经济的发展步伐。下一阶段将需要更高境界、更高层次、更快步伐的跨越才能保证华宏事业继续做强做大。不断探索、不断尝试,却还没有一个很满意的完整创新解决方案。

美国的学习让胡董事长有云雾顿开的感受,他一直在寻求的突破企业发展瓶颈的机会似乎已经到来。董事长抓住时机,在美国就与研修班主讲老师吴霁虹畅谈了自己对中国企业与国际化接轨的强烈愿望,并邀请吴教授适时访问华宏。一个60岁的老头如何有着年轻创业者的心态和斗志,引起了吴教授的关注。320日,当吴教授来到江阴、来到华宏,华宏现在所从事的产业、未来要发展的宏伟事业、以及胡董事长胸怀大志、勇于创新、朴实宽厚的人品等各方面吸引了吴霁虹教授。

事隔6个月,这期间双方又进行了多轮探讨,以胡士勇董事长为首的华宏集团与以吴霁虹董事长为首的睿华咨询牵手10年战略合作,正式开启了携手“管理创新”之旅。管理创新为华宏集团的科学发展找到了金钥匙。

时隔两年半,当华宏集团在2010年实现了超100亿元的阶段性目标时、当华宏经济效益的各项指标都翻番时、当华宏高层坚定了百年发展的宏伟大计时、当华宏决策者确定了“十二五”发展的清晰路径时、当华宏科技有资格为上市递送沉甸甸的材料时,几年前还被胡董事长称之为“乱得不得了,不得了的乱”的华宏现状已成为过去。华宏集团所取得的成绩饱含了为之奋斗的华宏人的辛勤汗水,也离不开这几年与睿华合作进行管理创新的心血。双方的合作是一项人无我有的创新,双方共同在华宏进行的各项创新活动将是长期的、有逻辑联系的,是战略性的,其威力对企业今天的进步和未来发展也必将产生无法估量的影响。

二、一个不得不面对的难题

睿华专家团队在吴教授的带领下于2008年夏正式进驻华宏科技,董事长代表管理层提出了管理创新的目标:帮助华宏科技做强做大、并尽快通过IPO实现企业“强大的营销、强大的研发、强大的制造”,使华宏科技成为一个现代化的企业。董事长的愿景让睿华专家团队对华宏科技充满信心。秉承科学专业的精神,睿华专家对华宏科技进行了诊断。诊断结果得到了华宏领导层的共识:企业虽处在快速发展阶段,但是在企业规划、管理决策、人员素质、生产管理、组织建设、销售管理等各方面用董事长的话说就是“乱得不得了、不得了的乱”,严重阻碍了企业的发展。

对睿华专家们来说要帮助一个通过粗放型发展起来的民营企业还是第一次。之前,睿华管理一直是与世界500强企业合作,在中国也是与一流的科技企业合作,专家团队中的山崎老师、高老师、姚老师、段老师等专家的经验也来自日本、中国的优秀企业。要从“粗放管理”到“规范管理”本身就是一个要“管理创新”的难题。对华宏来说,华宏集团是华宏村办企业发展演变的结果,有不可止断的“血缘”关系。更何况华宏管理团队与江阴许多民营企业一样,具有家族团队的特色,这使企业员工相互之间都或多或少有关联关系。人是华宏的经济命脉,也是社会稳定的决定因素,据此,胡董事长要求“只能换岗、不能炒人”,这与管理创新通过换人请来创新所需的新鲜血液的核心理念是有冲突的,面对难题,华宏决策层与睿华团队不得不认真思考。

三、一条管理创新的思路

出一个解决方案不难,关键是有没有清晰的思路,因为思路决定出路,没有思路的解决方案只能是临时的解决方案。针对华宏科技的愿景、面临的问题和要求,结合当今国内国际和未来行业、市场、环境条件可能的变化,睿华专家团队提出了一个能将管理创新进行到底(10年规划)的思路。该思路遵循管理创新所必须的重要要素,有三大特点:

●改变人是一切创新的最根本的源泉。

●科学的方法论是管理创新成功的关键

●成功的管理创新是由从初级到高级阶段性的路程组成,而非一夜完成。

于是,睿华提出的一系列管理改革和创新的解决方案首先在华宏科技实施。

四、一切创新的源泉是人的思维的改变

“换人”是改变人的一个思路,但不是唯一的路径。华宏和睿华共同坚信:教人、育人、改变人将是华宏管理创新的重点工作,而且是终身工作。因此,睿华专家针对华宏科技的现状,规划了如下三个对象、三个目标要素中九方块的内容改变华宏人的工作要点。

华宏科技的1000多人,参差不齐,受过高等教育的人寥寥无几,在过去十几年的打拼过程中,形成了很多固有的与现代化企业要求相抵触的习惯。创新管理的核心首先要转变他们的思维方式,拓展他们的思维空间,提升他们的思维层次。前期通过与专家密集的现场讨论、专题培训、一对一教练、场景模拟训练等方式在解决真实的问题中改变观念、改变做事的方式,从而使九方块中的内容和内涵深入浅出地融入人心。

例如,华宏高、中管理层大多由家族掌管,一直以来,传统管理思想根深蒂固。能将企业发展到今天,大都靠以默认的方式相互听命于由长辈到晚辈、由老资格到新进者的管理方式。他们要实现管理创新,太难太难。因此,通过集讨论、培训、教练、心理交谈等为一体的综合性方案来实现观念改变,就成为必须的途径。高层管理者通过诸如为什么全球最牛的企业可以是家族企业?家族企业在竞争中的利弊是什么?如何弥补缺失?华宏问题和出路是什么?等等一系列问题的讨论和设身处地的思考,并借鉴榜样的经验共同找寻答案。

讨论的结果,不但使大多数成员对追求现代化企业制度有了迫切要求,而且,也使各成员间第一次面对面地知己知彼,共同面对那些所谓自己人不好开口的诸如现代化管理、员工利益与股东利益等问题。这样的讨论也增强了无论是董事长这样级别的成员、还是刚刚大学毕业的成员的使命感。

不断培训、讨论、交流的结果还为华宏发现一些有理想、学习能力强、创新意识高、有使命感但资历不够的年轻成员。有针对性的讨论,激发了很多人的创造性思维。很多年轻的家族成员在后来的管理创新规划中都逐步被委以重任,极大地发挥了他们创新管理的积极性和创造性,在集团范围内,一个由胡品贤副总裁所创建的年轻人中层管理团队正在华宏体系内发挥着推动管理创新承上启下的重要作用。

这种针对改变高管观念所进行的综合性管理创新方案一直延续至今,并成为每月必不可少的项目。所不同的是内容和对象更丰富多彩。同时,通过自身的进步和几个关键人才(生产副总和财务总监)引进的成功,华宏对高端人才的需求更为迫切,今年开始,华宏正在进行一项的引进人才的创新计划。

五、一套科学适用的方法是管理创新成功的关键

有了迫切需要管理创新的理念并非就可实现管理创新,特别是华宏人过去长期形成的各种与现代化管理格格不入的旧习惯,例如上级命令的随意性、指令下达后不执行也无追究、任人唯亲等等不知不觉地严重阻碍了管理创新的行动。“洗脑后”的结果是华宏太想创新、太想改变了,但创新改变需要方法,没有科学适用的方法的创新是没有风险控制的冒险,华宏再不能只靠拼搏精神做事,而要建立新的制度和新的结构。

例如,过去,华宏科技在薪酬管理方面一直沿用农村的工分制,导致员工有事无事都呆在企业,做成事与不成事但有关系的都拿一样的工资;不用说,员工的积极性全然没有,更谈不上创造性;而管理人员靠个人关系和权力,随意性强,出了质量问题也不会被追究责任,企业1000多人如同散沙一片。这种现象终于在今天很少见到,因为至2009年开始,睿华专家帮助华宏定制和实施了一系列的现代化薪酬管理方案和现代化制度流程,规划指标细节,将各个级别、不同岗位的工作任务全部量化,将1000多人的企业用制度和结构流程的两张“网”有机连接。至今为止,华宏科技已在各个方面全面实现规范化的创新制度管理,从生产计划、到质量监控,安全条例、到新产品开发,从营销推广、到客户服务。那种靠个人说了算但又无法执行贯彻到底的管理作风受到现代化制度的约束,当个人无限的权力被约束,员工的积极性大增,企业的产能、质量、效益都实现了两位数的增长。

建立制度是方法的一个内容之一,它的作用远远不仅仅是为了约束权力。制度结构的改变也提升了那些有进取心的管理者们的领导技能与领导艺术。

例如,现任营销副总裁是在2009年底上任的,之前十多年一直担任生产副总,并不懂营销。他是一个大公无私、有事业心但性情急躁、做事粗暴的人。在有了新的管理制度后,他才有了换岗的机会,当然这也是董事长敢于冒险的又一个例证。一个从来没有做过营销的人又是在一个新的部门,如何开展工作?如何实现超过去年数亿元的销售目标?所有人都为他捏把汗!让人惊喜的是,今天华宏科技所谈及的实现5.1个亿的业绩就是他担任营销副总裁的业绩!这与他的聪明好学、刻苦勤奋分不开,也与全体华宏人的努力分不开,但是如果靠拍脑袋后果不堪设想。原来,在他上任前董事长就希望睿华将2010年的重点工作放在辅导、教练营销部门上。上任第一周,睿华专家就将全年的工作路径、重点建设面对面、手把手地进行辅导,帮他将各项工作总括为2010年“变被动营销为主动营销”的大任务。随后的三个月,辅导他有步骤地如何完成制度、流程、结构的建设,并在一年里,定期教练如何提升沟通、管理、开拓市场等领导技能和诀窍。结果,他的进步是惊人的,他也很有感慨地说,有方法真奇妙,能成事!

董事长与睿华专家建立的定期一对一的教练交流制度也促进了华宏决策能力的提升。针对决策层前瞻性、广阔性、思想性的素质改变,专家有重点的逐个进行心理、心灵的交流、启迪、辅导工作,帮助他们共同梳理企业内外的难题、分析各方原因、点评全球实况与趋势,从而提升他们对管理创新的战略性认知。结果,在最近的华宏十二五战略发展规划中,决策层有了决策智慧方面的管理创新,将华宏科技定位为循环经济中重要的一环,其发展将作为华宏集团做强、做大的重点。而且,由于对自身发展有了更高层次的认识和定位,华宏科技也得到了上市证劵商和潜在投资者的青睐。

如果说培训、教练、交流等管理创新手段改变了华宏人思想观念的改变,那么制度、结构、流程等管理创新手段是改变了华宏人做事方式。华宏科技过去更多的是靠拼搏精神,现在更需要的是科学适用的方法,睿华专家从一开始,就希望深入浅出将方法传授给华宏人。

就给他们一个鱼竿和教会它们如何钓鱼,而不是给它们一条现成的鱼。

六、一段从初级到高级的路程

成功的管理创新是由从初级到高级阶段性的路程组成的,而非一夜完成。2008年睿华专家进入华宏的初期就表明,对于一个管理弱、人才缺、底子薄的民营企业来说,“又快又好”的发展路径是不现实的。

为了将管理创新的各项工作做得深入彻底,华宏科技不惜延迟了2010年上市计划。这对迫切需要进入资本市场的华宏来说,要有多么大的宏伟愿景才能包容得下眼前数十亿元的短期诱惑啊。这件事恰恰又一次证明了华宏科技胡董事长及决策层重视长远利益的决心。

因此,睿华专家2008年进入华宏科技的第一个解决方案就是针对制造业现场问题提出了“赢在精益”一系列措施,并采用了密集式的轰炸手段。

首先,于2008817日,华宏科技举行了有史以来的第一次千人“赢在精益”动员誓师大会。它标志着华宏人解放思想、转变观念,推进精益管理试点的开始。

在大会现场,进行了集体宣誓,形成“赢在精益,从我做起;赢在精益,小事做起;赢在精益,现在做起”的共识。会上,管理专家山崎清一的一句话在华宏科技的广大员工中迅速成为名言“人走100步,不如100人走1步”,发挥员工主人翁意识,从“我”开始找问题,从“我”开始抓改善,主动、积极、互助的氛围迅速形成。

随之而来的是生产改革委员会(简称生改委)成立了,QC小组成立了,安全管理小组成立了。员工自动自发参与企业管理创新的热情得到了史无前例的高涨。相继成立的金点子小组、集结号小组、雷风小组、一剪梅小组、三一五小组有着很强的生命力。

特别是精益管理事务局成立后,在5S管理和基本知识方面培训8批次,参与员工685人,一下子查出需要整改的区域29处,铆焊车间的12台大设备有了对它负责的车间;收到员工对企业管理的合理化建议40份,各车间通过目视看板管理,让车间的找寻时间快速降低,现场一目了然。

QC管理小组成立后,每一个员工积极参与到精益管理中来,其积极性充分调动和鼓励,通过QC活动小组的努力,全体降低浪费、提高效率、提升效能有着较好的成效。公司还发挥员工的积极性完善了质量管理、QC工序表、内部质量监察、检验业务等管理制度,通过制度的完善抓好质量管理,同期质量提升合格率20%,客户质量投诉减少50%

精益管理其中重要的一个环节是上一道工序必须对下一道工序负责,否则就是渎职。为此,华宏科技成立了生产计划优化小组,负责产品质量和每一道生产工序,自己满意的才能交给下一道工序,通过卷纸分析来强化各工序生产的均衡性。

2008年底至2009年,金融危机来袭,机械制造企业备受打击,而华宏科技通过抓精益管理,安全事故大幅降低,减少经济损失百万元,通过工艺流程的改善,对材料的损耗和工业辅助气体的损耗减少数百万元;通过一系列的管理创新大大提高了内部抗风性能力,结果,利润增长不减少。

华宏科技在精益管理方面才刚刚走完最初级阶段,正朝着更高级别的路程进发。

七、一干多枝的创新延伸

2008年华宏与睿华专家合作重点在华宏科技。而“管理创新”就像一颗投下华宏科技的种子,当它慢慢长大后就变成了那些勇于当先、乐于创新的华宏人强有力的管理理念支撑,像一颗坚实的树干,迅速延伸出很多枝干。当这边华宏科技在进行轰轰烈烈的创新和再建设时,那边,华宏科技精益化管理的推进触动了整个集团上下员工的神经,精益化管理思维开始在集团的管理层之间取得了共识,精益管理很快变成了华宏集团自己的管理思维,并迅速实施,整个集团不断完善组织架构,实现了管理高效化、机构扁平化。本着精干、高效的原则,合理设置集团的管理部门。精益管理的实施,倒逼企业以制度管人管事,有效改变了管理缺位、执行不力等现象,使管理关系更加顺畅,工作效率不断提高,时间节点得到保障,管理成本大大节省,成为企业转型发展的加速器。精益管理实现了整个集团管理的全覆盖,为华宏集团做长做强提供了坚实的基础。

八、一点启示

在全球竞争格局急剧变化的时刻,民营企业能否成功转型升级,将在很大程度上直接影响中国经济的转型升级,因为民营企业在中国经济中已占有非常重要的地位。江阴的民营企业是江阴工业的主体,它们大都是从乡镇企业中转制而来的,相同的发展历程使它们有许多相似的共性,新一轮的经济发展必须依靠企业管理的全面创新和升级来实现。

华宏集团与睿华在的管理创新方面的合作留给我们很多有价值的经验和启示。那就是:只要当家人重视、付予行动、全力推进,具有家族特色的民营企业也可以通过改变思维和建立全新的制度来实现管理创新。民营企业要将管理创新进行到底,从一个传统型的企业转变为一个优秀的可持续发展的企业,应该要具备以下几个方面的条件:

1)目标是前提。在全球化、国际化的背景下,企业要发展,要转型,必须建立现代化、国际化的发展战略,确立近期、中期、长期的发展目标,华宏集团管理创新能够取得成功,就是对“铸华夏名牌、创宏伟大业”远大志向的追求。

2)学习是途径。推行管理创新,首先要让员工知道做什么,不做什么,通过不断的培训、学习,使公司上至决策层、下至普通员工都具备这种基本的才能。

3)方法是秘诀。成功的管理创新是一个个周密的、细微的、有逻辑联系的措施和方法在实施累积到一定能量后爆发而成的,华宏集团的成功告诉我们管理创新不是只靠“敢拼敢搏”或者靠高调的口号,而是有方法的创新,简单的说是管理层要有智慧,要善于学习,知道怎么做。

4)人才是关键。“善用才者能成事”,人才是发展市场经济最宝贵的资源。华宏的经验告诉我们创新管理必须要不断创新和完善一套用人育人机制,要发掘和培养一个通晓现代管理、善于运作资源的优秀决策团队,必须提升和善用一个拥有强大的执行力、学习能力的优秀管理层,必须建立一支领悟力强、主动性高的优秀员工队伍。

5)制度是保障。创新制度可以帮助提升个人领导力,而摈弃个人霸权作风;创新的结构可以帮助改变对权力滥用的习惯;创新的流程可以帮助提高执行力。

6)文化是基础。企业文化的重要性,已为越来越多的企业所认识和重视。从长远看,企业精神和企业文化是影响企业发展、培育企业实力的动力,是企业生存和发展的精神支柱。华宏集团的管理创新成功实践说明:做企业就是做文化,有文化才能成就百年企业。企业要想实现持续发展、历久弥新,成就百年品牌,必须从成立之日起就树立文化意识和文化眼光。

具备这六个方面的条件正是华宏集团管理创新取得成功的重点因素。华宏集团成功的经验仅仅是在这些方面进行探索创新的开始,今后一段时间里,华宏集团定将在这些方面有更深入的管理创新的经验和举措。相信它们对江阴的民营企业将会有一定的借鉴意义。

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