石化企业“两化融合”的综述与探讨

为落实国家“两化融合”战略，推进信息化与工业化融合步伐，提升企业核心竞争力，企业建成了以ERP为核心的经营管理层、以MES(生产执行系统)为核心的生产执行层两大平台。探讨了“两化融合”的基础、实施步骤和深化应用。

引言

党的十七大提出了“大力推进信息化和工业化融合，促进工业由大变强”的战略部署，信息化被提到前所未有的战略高度。落实国家“两化融合”战略，推进信息化与工业化融合是深入贯彻落实科学发展观的客观要求，也是真正走出一条科技含量高、经济效益好、资源消耗低、环境污染少、人力资源优势得到充分发挥的新型工业化道路和提升核心竞争能力的必然选择。泰州石油化工有限责任公司(以下简称泰州石化)是中国石油化工股份有限公司的全资子公司，作为位列世界前500强的著名企业，我们在信息化建设和应用上已做了大量的工作，也取得了不少的成绩。但如何加快信息化和工业化融合步伐，提升企业核心竞争力，是值得我们进一步深入研究的课题。

 

1 信息化建设与应用是两化融合的基础

早在“十一五”期间泰州石化就制定了适合本企业的信息化规划，要建成与中国石化改革发展比较适合的信息化“三大平台”，即以ERP为核心的经营管理平台、以MES(生产执行系统)为核心的生产营运平台和信息基础设施与运维支持平台。

    1.1 ERP及经营管理层

    1.1.1 ERP系统

    ERP系统是一套支撑企业日常经营管理业务的管理信息系统，贯穿于企业日常经营的主要环节，它通过标准化的数据和业务操作流程，以成本控制为核心，以信息技术为支撑，实现物流、资金流和信息流的三流合一及管控一体化。公司于2008年5月开始实施ERP系统，2009年1月正式上线，一共实施了财务会计管理(FICOTR)、采购及物资供应管理(MRO)、销售分销管理(SD)、设备维修管理(PM)、生产计划管理(PP)、物料管理(MM)、项目管理(PS)、人力资源管理(HR)等七大功能模块，这些模块覆盖了企业所有核心业务。系统的实施增强了企业快速反应能力，提高了决策支持力度，企业管理模式和业务流程实现了重大变革。

    1.1.2 ERP系统与多系统整合，深化应用，提升整体管控能力

    ERP系统上线完成了“一级管理”体制改革的一步到位，实现了企业业务流程的再造。ERP系统与多个系统整合，实现了信息的“一次采集，高度共享，多层应用”，提升了泰州石化的整体管控能力。其中，PM模块健全了设备基础档案，实现了设备购买、检维修、资产转移、折损、报废等全生命周期的管理；TR模块实现了银企直连；BC＆BW规范了ERP系统FICO业务流程；HR项目实现了全员薪酬在线管控；ERP采购付款申请、费用报销与OA审批集成，实现了物流、信息流、资金流及内控管理的有机结合，堵塞了管理漏洞、控制了经营风险，提高了ERP应用效益。ERP系统与市场监测GIS系统集成，实现了量价信息同源，提升了经营分析时效；资金集中系统项目实现了公司资金集中管理、统一分配，加强了对现金流的控制，增强了资金安全性；合同系统规范了公司合同管理流程。ERP流程如图2所示。

1.2 生产执行层面

    生产执行层面包括了制造执行系统(MES)、实时数据库系统、先进控制系统(APC)、实验室管理系统(LIMS)等生产执行系统。

    1.2.1 生产执行指挥系统

    MES系统即“生产执行指挥系统”，是以企业生产物流管理为核心，以数据集成平台和核心数据库为支撑，集实时数据集成、物料移动信息管理、生产调度管理、生产统计管理、能源管理、KPI绩效、综合展示为一体的石化行业生产执行管理业务集成系统。MES系统在泰州石化成功上线后，在系统数据集成平台的支撑下，生产业务贯通了从生产装置、罐区到调度再到统计的生产过程数据管理全流程，弥合了管理层和生产过程控制层之间信息及时传递的间隙。通过系统的物流跟踪、超差报警，操作人员可以对操作错误进行及时纠正；通过系统对数据源的统一管理，加强了不同业务部门之间的协同工作能力，实现了调度与统计数据的一致性，大大提高了工作效率。系统为生产调度排产系统提供罐情数据，有力地支持了调度排产优化，为公司ERP系统提供了及时、准确的数据支撑，实现了“日平衡、旬确认、月结算”。MES流程如图3所示。

   1.2.2 实时盘据库系统

    泰州石化ESP-iSYS实时数据库系统是基于IP实时数据库系统和DCS系统的过程控制系统基础，信息集成和功能集成管控一体化平台。它采用COM，DCOM、系统容错、任务调度、旋转门压缩、位号映射等技术实现数据集成，通过API、OPC、ODBC等多种数据服务方式实现数据整合；它集成了物料平衡、能量平衡、计划优化、调度优化、收率管理、实时数据库系统、罐区自动化系统、班组成本核算考核系统等信息系统。该系统为开展成本核算和绩效考核，全面提升生产装置工艺管理和操作水平，为ERP系统提供了可靠的基础支撑。ESP-iSYS系统的体系结构如图4所示。

    1.2.3 DC3控制系统

    DCS系统由3个操作站(其中1个兼工程师站)、两台打印机、2个现场控制站和安全栅构成。控制站主控制卡、数据转发卡、组成控制回路的输入输出卡件和控制站供电电源均实现1：1热冗余。系统现场信号经现场安全栅隔离直接进入过程控制站，通过DCS网络(scnetⅡ)与操作站相连，实现了生产过程的监控。DCS系统结构如图5所示。

    1.2.4 实验室信息管理系统(UMS系统)

    泰州石化质检中心承担着泰州石化分公司从原材料进厂到产品出厂全过程的检验检测和技术开发任务，年做样量约10万个、40多万个分析数据。2010年公司上线了美国Thenrmo Electron公司出品的实验室信息管理系统(LIMS)，基本实现了主要实验分析仪器设备的自动化运行，加快了实验室的工作周期，规范了实验室分析业务流程和信息化管理，最大程度地减少了人为因素的干扰，确保分析数据的真实可靠，实现分析数据的快捷共享。

  2 业务部门用好信息化系统是两化融合的保证

    自2008年以来，泰州石化坚持中石化的“统一规划、统一标准、统一投资、统一设计、统一建设、统一管理”的“六统一”工作原则，加快了信息化建设步伐；在信息系统应用方面，我们坚持“信息部门综合管理、业务部门专业应用、IT队伍技术支持”的管理模式，有力推进以ERP系统为主线的信息系统规范应用和深化应用，强化信息技术应用于管理业务的深度融合，优化业务流程，解决日常管理工作中需要急迫解决的瓶颈问题和薄弱环节，借助于信息技术手段提高管控能力、管理效益。

    (1)物装部利用ERP系统提升企业物资管理效能，节约库存资金。

    我们利用ERP系统MRO模块积极对传统业务模式进行改造，实施了专业化分工，实现了权力的分置；利用MRP平衡，规范仓储管理，通过以改利旧、以修利旧、以代利旧等措施，全厂库存储备金额从2009年1月初的436.93万元下降到2011年10月底的200.67万元，下降了236.26万元，下降了54.07％；利用ERP与电子商务的接口，规范采购管理、价格管理。ERP上线后，系统的日常业务数据录入做到“日清日结”，采购申请、采购订单和供应商评估信息均从ERP系统上传至电子商务网站，从电子商务网站下载比价信息，杜绝了手工创建采购订单。2009年2月份泰州石化的网上采购率为75.94％，而2011年7月份网上采购达标率100％。

    (2)总经理力公室使用OA系统，提升了公文处理速度和效率。2008年在总经理办公室牵头下，公司建成了办公自动化系统(OA)。OA系统的成功实施提高了工作效率，办文人员足不出户就可以通过平台实现和查看领导签批；节省了资源，基本不耗费任何纸张，真正实现无纸化高效办公；公文管理规范化，电子文件归入相应的公文类别，随时可以查阅。

    (3)质检中心利用LIMS系统，提高了质量管理水平。通过LIMS系统的应用，基本实现了主要实验分析仪器设备的自动化运行，加快了实验室的工作周期，提高了实验室设备的利用效率；通过LIMS的应用，实现了各实验室分析业务信息化管理，以及分析数据的共享，提高了数据的利用水平和实验室的工作效率。同时，通过LIMS系统的应用，严格实验室管理规范，最大程度地减少了人为因素的干扰，确保分析数据的真实可靠，从而促进生产质量的提升。

    (4)公司利用MES系统，促进了经济效益提升和精细管理力度。

    2011年12月公司MES系统通过了中石化专家组的验收。MES系统实现了“日平衡、旬确认、月结算”的总部定的目标，作为企业的生产管理的信息化系统，实现了企业的数据和应用集成、促进企业的管理，更是实现了生产过程的动态监控，提高了物料平衡和计划统计的准确率、及时率，实现了生产过程的精细化和规范化管理，为ERP系统提供所需的生产管理数据。MES系统自2011年6月平稳运行以来，取得了可喜的成绩，每月的全厂物料平衡时间由原来的三天缩短到现在的五个小时，综合商品收率2011年累计平均92.15％，比上线前的2010年累计平均91.5％提高了0.65个百分点。这些成绩的取得需离不开全厂职工的共同努力，但MEs系统的顺利实施和应用是推动各项技术指标上了—个新的台阶的基石。

3 公司信息化发展展望

    石化行业是一个高科技密集型行业，信息化的实施程度和应用成效．在很大程度上影响着石化企业的核心竞争能力。在当前信息化和工业化融合的时代，信息化对于石化行业的意义更加显著，数字化、网络化、智能化的优势将增强企业的反应能力，推进跨单位间合作，为企业业务发展提供有力支撑。

    下一阶段，公司的信息化工作重点仍将是信息系统的深化应用，即加强信息化与企业主营业务的全方面融合，不断拓展和深化两化融合的广度和深度。我们必须在以下两个方面予以高度重视。

    3.1 信息化队伍建设

    信息化是“一把手”工程，两化融合需要领导层的高度重视和大力支持。真正发挥信息系统效能，同样需要发挥企业中层领导的关键作用。中层领导要将企业的管理思想通过信息系统实施到业务中。要不断监控和分析业务数据，找出企业管理存在的问题和流程需要优化的地方，制定方案实施到位，不断通过信息系统这个工具来优化企业管理，提升企业运营质量：信息化是长期的系统工程，在信息化建设的任何阶段，对于人才的需求都是强烈的，只有为企业提供复合型人才，才能更好地促进信息化建设工作的顺利进行。当前需要为信息化人才建立比较完善的职业发展路线，从而实现选择人才、培养人才、使用人才、提拔人才的全套信息化人才管理体系。

    3.2 信息系统深化应用

    在信息化项目建成后，深化信息系统应用是确保项目成果和投资效益的重要途径。从应用现状看，ERP系统在经营管理方面面向操作过程，实现数据管理和控制(如信贷控制)等方面的效果较好。但是与先进水平相对照，在进一步挖掘信息系统数据并归纳成具体KPI(关键绩效指标)指标，通过综合对比等方式为企业和管理提供决策依据方而还存在困难和不足，尤其是在目前业务管理比较薄弱的环节如物资采购、设备检修、抢修等方面。此外，各项管理制度和技术措施还难以真正落实到位，需要我们进一步运用先进的现代企业管理理念，通过体制改革、流程优化、精细管理等方法，借助信息化技术和平台，促进企业生产经营管理迈上新的台阶。

4 结束语

    信息化建设是两化融合的基础，业务部门用好信息系统是两化融合的保证。企业领导要大力支持和高度重视，加强信息系统的深化应用；做好各个层次用户的培训是两化融合当前的重点工作。