班组是企业的“细胞”， 是企业战略执行的基石，是企业各项工作的落脚点。班组的执行力决定了企业的执行力，班组的战斗力直接反映了企业的竞争力。随着企业改革的深入，企业的班组管理模式也发生了变化。近两年来，湖南江滨公司按照兵装集团公司的统一部署和要求，结合自身特色，积极开展精益星级班组创建活动，坚持“抓兵头、抓引领、抓载体、抓基础、抓练兵、抓典型”，努力建设“学习型、本安型、创新型、效益型、和谐型”的“五型班组”，持续推进班组建设，夯实基础管理，实现班组管理的标准化、程序化和规范化，促进了企业的科学发展。 坚持“六抓”，提升班组的执行力 抓兵头——选好配强班组“领头羊”。火车跑得快，全靠车头带。班组长是抓好班组建设的“领头羊”。在选好配强班组长上，该公司重点抓好四个环节：一是确定人选。将工作经验丰富、技术素质过硬、安全功底深厚、管理水平优秀、热心班组长岗位的员工，作为重点培养对象，促使其尽快达到班组长全素要求。二是强化培训。公司组织班组长人选进行统一培训，明确他们的职责、权限和激励措施、义务；让他们知道干什么、怎么干；管什么、怎么管。三是临岗实践。安排“班组长人选”实践“心理思维、综合视透、安全素养、操作技能、生产组织、带兵管理、科学谈说、应对问题”8种能力，基层生产单位干部负责跟踪考评，发现问题及时帮助补缺漏洞，锻炼好班组长的功底，建好班组人才“储备库”。四是打擂竞岗。在班组长选拔任用上，本着“自己愿意干、有能力干，领导信任干、员工拥护干”的要求，对班组长每月进行一次“思想表现、职业道德、工作能力、所创班组实绩”综合考评，由组员测评，测评一般的扣罚、亮黄牌。连续两次考评未评上星级班组的，责令写出申请退离班组长岗位；对缺岗的班组长，基层单位从“人才储备库”中推选2--3人，设立擂台竞聘上岗，为生产班组配备“专家型”班组长。
抓引领——确定目标。按照集团公司和公司的发展目标，公司确定了在五年内着力推进“学习型、技能型、精益型、创新型、和谐型”“六型”班组建设，把公司80%的班组打造为三星级以上班组；提出了达到“四提升”（全面提升班组长素质、全面提升班组管理水平、全面提升员工业务技能水平、全面提升员工职业道德素养）；实现“五化”（实现班组工作内容指标化、工作要求标准化、工作步骤程序化、工作考核数据化、工作管理系统化）的总体目标。成立了以主要负责人任组长的班组建设领导小组，下设八个专业组，各所属单位均成立相应机构，实行统一领导，分级管理。同时，将班组建设实行“三挂钩”：即与班组长的选拔任用、绩效挂钩，与优秀班组长的评选挂钩，与班组、车间、各职能部门奖惩挂钩。公司上下呈现出“百舸争流，千帆齐竞”的良好局面。
抓载体——分级创建。将班组标准划分为一星、二星、三星、四星、五星班组五个等级，按照“逐级评定、分级管理、动态考核、挂牌运行”原则，开展“星级班组”创建。2011年，授星班组达到30%，三星级及以上班组达到15%；2012年，授星班组达到60%，三星级及以上班组达到30%，五星级班组达到5%；2013年，授星班组达到70%，三星级及以上班组达到40%，五星级班组达到20%；2014年，授星班组达到85%，三星级及以上班组达到60%，五星级班组达到40%；2015年，授星班组达到95%，三星级及以上班组达到80%，五星级班组达到50%；并细化了创建指标。
抓基础——完善机制。建立了工会牵头，以各职能部门、专业组为指导员，车间为辅导员，班组设立联络员的“三级三员”监督网，形成公司、车间、班组三级联动机制。及时修订了《湖南江滨公司班组建设考核评价标准》，出台《湖南江滨公司班组长管理办法》、《湖南江滨公司班组建设实施方案》，健全了以岗位责任制为核心的基础管理制度和考核实施细则，实现了各环节管理与考核的统一和规范，做到了基础建设、安全建设、技能建设、思想建设、创新建设、民主建设、文化建设、团队建设、队伍建设全覆盖，同时配套完善了《班组长薪酬绩效管理办法》。形成了组织有保障、工作有标准、建设有目标、实施有方案、管理有制度、评价有依据、激励有措施的班组建设制度体系。促进了班组建设规范化、程序化、制度化。
抓练兵——提升技能。班组开展“学技术、看先进、练内功、比技能、抓提升”活动，抓好“师徒结对”，全面提高员工技能。今年启动了20多个工种达350多人参加的岗位技能考核比武大赛，以全员岗位练兵为基础，经过班组、车间、公司层层考核，最后200多人顺利通过了岗位技能考核。在公司上下形成了全员参与、层层练兵、以赛促训的良好格局，营造了学技术、练本领、强素质、“争先创优”的浓厚氛围。
抓典型——以点带面。用典型引路、感召队伍、以点带面。注重班组形象宣传与品牌塑造，打造五星级班组，组织五星级班组长在公司系统巡回演讲，开展班组长“走出去”交流学习，召开班组经验交流现场会，推广“三精”（精心操作、精心维护、精细管理）管理理念和“五化”（工作指标化、要求标准化、步骤程序化、考核数据化和管理系统化）管理模式。开展明星员工评选，畅通员工职业生涯梯级发展通道。 打造“五型”班组，提升班组的战斗力 打造学习型班组。牢固树立“终身学习”的理念，以提高员工综合素质、培养技能人才为目标，以开展“创建学习型班组、争做知识型员工”活动为载体，不断完善班组学习环境，努力营造学习氛围；建立健全学习制度与激励机制，促进和激发员工学习热情；指派爱学习、文凭高、理解强、知识广的员工作为班组兼职学习小组长，利用“班前会、管理看板”等载体和阵地，采取“每日一题、每周一测、每月一考”等方法，加深对操作规程、工艺流程、管理制度、企业文化手册、员工规范、安全文化知识等内容的学习、掌握、理会和应用，促使员工知识全面提高；鼓励员工干中学、学中干，培养学习兴趣，自创学习“秘籍”。
打造本安型班组。安全是打造星级班组的核心之一。在打造“本安型”班组上，抓好四个重点：一是严格考核。以实现“零事故”为目标，认真落实班组岗位责任制，落实好安全工资制，对班组长和员工达不到安全要求的工作，不论问题大小，造成的结果如何，毫不打折扣执行安全工资“一票否决制”。二是氛围安全营造。在班前会上，班组长组织安全立誓，震撼组员安全心灵，增强职工的安全责任感；在交接班时，执行好对口交接，确保现场三无零问题；在生产过程中，严格执行技术标准、工作程序和操作规程，杜绝失误操作。三是开展全员安全教育培训，提高安全操作技能和安全意识。四是切实加强风险管理，全员参与危害识别、风险评估，制订和采取控制措施，提高应急反应和处置能力。努力把班组建设成为人人有专责、事事有人管、班班保安全的“受控细胞”。
打造效益型班组。班组建设的根本落脚点在于提高效率和效益。一是积极推进精益生产管理。以开展精益管理知识和先进管理技术、管理方法的培训活动为载体,用精益思想指导班组建设；确定班组与职工的精益理念和改进目标,组织精益成果交流；加强学习和运用精益生产工具和方法,优化生产现场环境，使班组生产组织、生产布局、工作流程、资源配置得到优化,班组实现可视化、追求精益化。二是加强班组的质量文化建设。提升班组质量意识,以质量保数量,以质量促生产,实行全过程控制,做到产品质量尽善尽美,达到职工自己满意,上下工序满意,客户满意。三是强化班组成本管理。牢固树立“成本与节约并重、节约优先”的理念，以创建“节约型班组”、实现节约发展为目标，落实指标责任，加强班组定额考核；强化全员节约意识，积极开展劳动竞赛、合理化建议、增产节约、增收节支等活动，做好厉行节约和资源的综合利用；充分利用小发明、小创造、小革新等，搞好工序质量控制，降低生产能耗。努力把班组建设成为优质、高效、节约的“低耗单元”。
打造创新型班组。创新是撬动班组活力的动力源。通过不断强化员工的改革意识、创新意识,提升班组的整体创新能力；通过开展“五小”(小改进、小发明、小设计、小建议、小革新)、先进操作法命名、绝招绝技绝活征集活动,加大班组自主创新力度；通过实行竞赛、奖励、评优树先、赛马等形式，为班组搭建创新发展的平台；设立创新奖励基金，鼓励班组围绕生产过程中的生产工序、工作环节、关键工艺、重点岗位流程等研究新办法、创新新方法，进行持续改进,减少流程波动和不增值环节。
打造和谐型班组。牢固树立“和谐发展”的理念，以实现班组和谐发展为目标，坚持以人为本，努力形成员工关系和谐、工作协调、互助互爱的良好氛围。在和谐班组建设上，重点做好四项工作。一是素质攀升同和谐。开展好班组员工素质攀升竞赛，星多的员工带好星少的职工，促进班组整体素质的和谐提升。二是安全生产比和谐。通过安全文化建设，打造员工互帮安全的风气，达到员工共同安全的要求。三是工作齐心讲和谐。培养员工在操作上成为多面手，达到各工种人人都胜任干、轮流干、抢着干，更要注意人员搭配合理，组员之间工作上要扭成一股绳，抱成一个团，形成一股劲，筑牢一道墙，共展一亮景，促进班组任务和谐完成。四是生活关心促和谐。积极组织员工开展文化体育等活动，培育、创建班组特色文化；在重大节日、职工生日以及生产单位、班组、职工获得荣誉时，班组应召开庆贺会，让职工感受到班组和谐温暖的气息；组员发生伤病或家庭遭遇困境时，班组应组织献爱心，让组员感受到班组的内在真情。努力把班组建设成为员工爱岗敬业、奋发向上、团结互助的“温馨小家”。
通过积极开展精益星级班组创建活动，进一步夯实了企业的管理基础，提升了基层班组的管理水平，基层班组的执行力和战斗力明显增强。正是由于该公司高度重视班组建设、狠抓基础管理，为企业持续、稳定、协调发展奠定了坚实的基础，经济效益逐年迈上新台阶，员工收入得以稳步增长，促进了企业的持续快速发展。 | 
