| 2017年至今，青山工业认真贯彻落实集团公司和中国长安工作会议精神以及三项制度改革工作各项要求，以战略牵引为改革方向，以管理创新为基础，以文化创新、智能制造为支撑，以高效率、低成本、高效益的企业盈利“微笑曲线”为核心目标，坚持深入一线、紧密结合企业实际情况，系统推进三项制度改革各项工作。 系统策划， 夯实改革基础 组织保障，营造氛围。在集团公司和中国长安的正确指导下，公司建立了改革工作组，形成了上下联动、广泛参与、责任层层落实、任务层层分解的工作机制。为让广大员工清晰、准确、全面的了解改革，公司通过部门例会、班前会、党员大会、OA办公系统、微信群等方式和《青山之声》报等载体，广泛宣传，营造公正透明、全员参与的改革氛围。 政策导向，制度先行。在政策把控、改革底线的尺度掌控上，通过与上级主管部门中国长安充分沟通，制定了解除劳动合同支付经济补偿金的离职、离厂待岗、内部退养等临时性员工退出政策，以及提前退休、特殊疾病退养等长期性员工退出政策，为员工退出作了强有力的政策支撑。 在对国家、地方、行业劳动用工法律、法规、制度吃透的前提下，结合实际细化、优化完善公司劳动人事制度，修订了劳动合同制度、员工奖惩制度、员工退出管理办法、工作制度管理办法等8个劳动用工制度，为科学用工作好制度准备。 科学策划，谋定而动。通过多方位、多层级的充分调研，策划改革方案并进行充分论证。坚持以战略思维谋化全局，以辩证思维控制风险，以法治思维推行改革，以系统思维凝聚合力，以底线思维防患未然，以创新思维激发活力，坚持整体推进与重点突破有机结合，坚持自上而下与自下而上有机结合，坚持胆子大与步子稳有机结合，坚持氛围营造与政策铺垫同步，坚持重点突破与流程梳理并举，做好顶层设计，明确改革时间表、路径图，并统筹推进。 大胆实践， 瞄准改革核心 以增强内生动力为中心，深化体制改革。紧紧围绕组织、职责、流程和“三定”开展工作，消除不增值的部门和岗位，切实做到组织扁平，人岗匹配。 一是持续推进集中制、大部制、大岗制管理模式，实现组织向流程导向型转变。系统开展组织效能评估工作，检验组织效能运行结果，策划提升方案。深入推进岗位工作饱和度分析工作，促进“三定”工作进一步科学化、标准化。 二是以打破部门边界贯通业务流程为目标，夯实体制改革基础。完成组织效能分析流程等组织发展体系流程的编写，充分运用信息化、自动化等手段，实现管理平台集成性、高效性，建立体制建设的长效机制。优化班组管理顶层设计，修订《班组管理手册》，班组管理从单纯重事转变到重人重事的管理，夯实体制改革的基础。 以增强内生动力为中心，深化机制改革。以“奋斗者、价值者为本”为导向，以制度建设为基础，重塑企业文化、重构薪酬绩效管理体系。以能力管理为核心，打造优秀的三级管理、三类人才队伍，构建“四力”源泉，激发团队“四力”。 一是重塑企业文化，倡导“两个为本”。深入开展《青山工业领先文化手册（第二版）》落地宣贯工作，通过理念解读、文化大家谈、讲文化故事等活动，让“两个为本”成为全体员工共同的价值追求和行为准则，为企业改革发展提供思想保障。 二是夯实三级管理人员制度基础，营造干部管理“四力”氛围。修订中层领导人员管理办法，完善中层领导人员能上能下制度保障。修订中层领导人员、中层后备干部选拔任用管理办法，让想干事、能干事、干成事的人脱颖而出。持续推进“大部制一长制”机制的探索，建立非行政职业发展通道。强化基层管理者的队伍建设，以中层领导人员管理标准，完善室主任、平台总师和班组长制度体系。 三是重构薪酬绩效管理体系，坚持工资分配“两低于”原则。坚持效益、效率决定分配的原则，结合业务特性分类确定工资总额调控机制。着力推进薪酬制度改革，开展岗位价值评估，对标市场薪酬水平，加大对不合理收入的调节力度。重构技术系统、生产系统、管理系统和中干、室主任薪酬体系，搭建过程和结果并重的KPI、GS绩效体系，建立小微组织绩效管理模式。 四是完善能力管理体系，加快三级管理者培养。强化员工能力管理，搭建领导力、胜任力、管理力、专业力的“人才四力模型”。以KET为基础，建立分级分类的知识管理体系。按照“分层进阶、快速培养、梯次成长”的原则，依托内外部培训资源，系统开展三级管理人员培养工作，提升企业管理实力。 以增强内生动力为中心，建立长效机制。一是优化公司治理结构，设立专门委员会，支撑公司经营决策。设立战略投资委员会、体系（IT）委员会、预算委员会和配套委员会，夯实重大经营管理活动常态化、科学化的前期研判与把控工作，支撑公司经营决策，提升决策的科学性、高效性、专业性和合理性。 二是结合公司实际，引入“三支柱”管理理念，建立先进的人力资源管理模式。以人力资源管理“三支柱”（COE人力专家角色、HRBP业务伙伴、SSC共享服务中心）管理理念为科学指导，通过人力资源部自身职能职责和组织结构的变革，建立改革的长效机制，深入发挥人力资源管理效益，向全员人力资源管理和战略人力资源管理转型，支撑三项制度改革。 成效卓著， 心得颇丰 目前，青山工业分公司部门减幅34.48%，其中职能部门减幅47.06%；科室减幅35.87%；从业人员减幅10.35%，平准调剂850余人次；管理人员减幅11.67%；中层领导减幅32.85%。有限公司部门减幅35.29%；从业人员减幅25.93%；管理人员减幅32.07%；中层领导减幅25%。 领导关怀，组织尽心。集团公司人力资源部、中国长安人力资源部多次到青山调研和指导改革工作，共同帮助青山协调解决对标资源和提供行业最佳实践案例参考，指导评审实施方案。 营造氛围，聚集合力。牢牢把握改革发展与稳定的关系，建立了良性沟通机制，将企业改革与员工发展相结合，将组织意愿与员工意愿相结合，形成员工支持企业发展、企业成果回馈员工的良性互动。 组织保障，领导有力。成立改革领导小组，党政主要负责人作为第一责任人，认真抓、带头干，统筹协调。 系统策划，谋定而动。以大局为重、以发展为主、以稳定为本，系统策划和实施改革方案，并充分识别风险及策划应急预案。 考量结果，及时纠偏。组织利益的达成必须同时考虑员工的利益，改革必须建立在发展的基础上，要确保企业权益与员工利益最大平衡，始终站在企业发展、员工受益的角度来思考改革。 效率导向，贵在坚持。促进企业效率效益的提高是深化改革的着力点和落脚点，是衡量改革成败的根本标准。改革只有起点，没有终点要接力探索、接续奋斗，把既定的改革部署进行到底。（岳春鹰） |
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